Główni poszkodowani – prywatni i państwowi inwestorzy spółki – ucierpieli w wyniku wielu nietrafnych decyzji zarządu, który w efekcie swych działań doprowadził do porażki projektu mającego początkowo wiele szans realizacji.
Historia powstania, działania i klęski Telewizji Familijnej jest jednym z najciekawszych wydarzeń na polskim rynku polityki i mediów ostatnich lat. Dla stworzenia TVF zaangażowano Kościół, kapitały spółek skarbu państwa, prywatnego inwestora oraz polityczną pozycję rządu. Teraz niezrealizowane ambicje grupy ludzi tworzących TVF będą kosztowały drogo wszystkie strony, które zaangażowały się w ten projekt.
Stało się tak, ponieważ realia telewizyjnego biznesu boleśnie zweryfikowały plany twórców Familijnej, równocześnie narażając firmy, które zaufały „wiedzy menedżerów” zakładających stację, na olbrzymie straty. Z biznesowego punktu widzenia historia telewizji mogłaby służyć za modelowy wręcz przykład tego, jak bardzo początkowe plany i prognozy rozwoju przedstawiane inwestorom mogą różnić się od rzeczywiście osiąganych efektów oraz jak zarząd może „wyprowadzić w pole” inwestora – działając w interesie własnym.
Części inwestorów przedstawiany biznesplan i prognozy rozwoju spółki dawały podstawy do racjonalnych decyzji inwestycyjnych. Dziś już wiadomo, że wszystko wygląda i będzie wyglądać inaczej niż twierdziły władze spółki.
Familijna weszła w schyłkową fazę agonii, czego najlepszą ilustracją są sądowe próby zmuszenia prywatnego Prokom Investments do, jak to określiła spółka w swoim komunikacie, „zapłacenia ceny za bezwartościowe obligacje”. Widać to też po wynikach głosowania nad przyjęciem sprawozdania z działalności zarządu TVF za rok 2001. Zostało ono faktycznie przyjęte tylko głosami przedstawicieli Prowincji Franciszkanów i PSE.
Natomiast powstrzymywanie się przedstawicieli państwowych firm przed poparciem kolejnego wniosku Prokomu o rozwiązanie spółki, wytłumaczyć można chyba tylko tym, czym Familijna była od samego początku – układem władzy (spółki skarbu państwa) z grupą ludzi lewarujących się na rzeczywistych lub wydumanych związkach z hierarchią Kościoła katolickiego. Taki układ w swej istocie odrzuca racjonalne traktowanie całego przedsięwzięcia jako biznesu medialnego, zostaje tylko biznes polityczny, który nie liczy się z żadnymi kosztami.
Rzadkie dobro koncesji. Koncesjonowanie mediów elektronicznych w Polsce przez Krajową Radę Radiofonii i Telewizji wytworzyło sytuację, w której koncesja telewizyjna jest wartością samą w sobie. Posiadająca zgodę na nadawanie Telewizja Niepokalanów posiadała więc „dobro rzadkie”, na bazie którego można było uruchomić większe przedsięwzięcie medialne.
Środowisko, które zainicjowało powstanie Telewizji Familijnej, związane było z Wiesławem Walendziakiem, byłym prezesem Telewizji Polskiej SA oraz jego najbliższym współpracownikiem Waldemarem Gasperem, który objął stanowisko prezesa nowo powstającej TF. W gronie twórców TF byli ludzie pracujący kiedyś w publicznej stacji, a więc znający się na telewizji, których doświadczenie zawodowe mogło dawać inwestorom gwarancje powodzenia projektu.
Niezwykle dynamiczny pod koniec lat 90. rozwój mediów elektronicznych i nowych technologii jeszcze bardziej uatrakcyjniał pomysł stworzenia nowej stacji. Jednak dopiero zwycięstwo AWS w wyborach w 1997 roku dało grupie ludzi współpracującym z tym ugrupowaniem rzeczywistą szansę zbudowania stacji telewizyjnej w oparciu o Telewizję Niepokalanów. Powstał biznesplan spółki, w którego realizację zaangażowane międzynarodową firmę konsultingową i renomowaną kancelarię prawną.
Początki wyglądały bardzo dobrze. Jednak aby zrealizować projekt, trzeba było pozyskać pieniądze, a grono, osób które zakładało stacje nie zamierzało dzielić się władzą w spółce z inwestorem. Dlatego postanowiono skorzystać z kapitałów spółek skarbu państwa, nad którymi kontrolę sprawowała ekipa AWS. Dzięki politycznym koneksjom można było więc uzyskać bogatych i kontrolowanych inwestorów, dla których w dodatku projekt telewizyjny mógł stanowić atrakcyjną propozycję.
Dla zarządu TVF polityka była drogą do realizacji projektu. Dla inwestorów powiązania polityczne zarządu TVF stanowiły atrakcyjny dodatek i wsparcie pozwalające pozytywnie oceniać szansę realizacji projektu.
Świetlane perspektywy. Państwowe spółki – PKN Orlen, KGHM, Polskie Sieci Elektroenergetyczne (PSE) kupiły po 11,96 proc. akcji spółki za 26 mln zł (uzyskując niespełna 10 proc. głosów na WZA), państwowe jeszcze wówczas PZU Życie nabyło 6 proc. akcji, w gronie tym znalazł się również prywatny Prokom Investments. Ponad połowa głosów na WZA przyznana została zakonowi franciszkanów.
Zarząd spółki często porównywał przedsięwzięcie do innego projektu założonego przez państwowe firmy – Polkomtela, operatora sieci PLUS GSM. Jednak, co warto zauważyć, w przypadku Polkomtela prócz KGHM, PKN Orlen czy PSE założycielami były również posiadające know-how i niezbędne kapitały angielski Vodafon i duński Teledenmark. Przedstawiciele tych znanych zachodnich operatorów zasiedli w zarządzie spółki, co zapewniło Polkomtelowi wieloletni rozwój i gigantyczny sukces.
W Telewizji Familijnej kontrola ze strony akcjonariuszy była praktycznie żadna. Akcjonariuszami były głównie firmy państwowe, a w radzie zasiadały osoby zaprzyjaźnione z zarządem telewizji. W wypadku Familijnej międzynarodowych firm nie było, a jedyny poważny prywatny inwestor, Prokom, posiadał niespełna 10 proc. głosów na WZA, czyli marginalny wpływ na zarządzanie spółką.
Jednak ciekawy biznesplan, przyszłościowa branża, optymizm i dobry PR twórców stacji spowodowały, że tego typu różnice były trudno zauważalne nawet dla ludzi z branży. W dodatku wielu inwestorom wydawało się, że nawet bez silnej kontroli z ich strony projekt ma szanse powodzenia z uwagi na obecność Kościoła.
Prezesi spółek skarbu państwa zapowiadali, że liczą na efekt podobny do inwestycji w Polkomtel oraz synergię z posiadanymi aktywami telekomunikacyjnymi, medialnymi i energetycznymi. Telewizja mogła stanowić w przyszłości znakomite uzupełnienie, content, dla realizowanych projektów tej grupy spółek. Nic wiec dziwnego, że taki obraz skusił zarówno posiadających poważne aktywa telekomunikacyjne PSE, PKN i KGHM, ale również jedynego prywatnego inwestora, czyli Prokom, największa polską spółkę IT inwestującą również w Internet.
Jednak państwowe firmy podlegały naciskom ze strony polityków. Początkowo miało to swoje dobre strony, ale poparcie dla projektu zaczęło słabnąć razem z pozycją Mariana Krzaklewskiego, przewodniczącego klubu AWS w Sejmie. Wkrótce okazało się, że mimo biznesowej atrakcyjności projektu państwowi inwestorzy odsuwają się od niego – obawiając się problemów z nową władzą.
– Ideę Telewizji Familijnej do PZU Życie przyniósł Marian Krzaklewski. W wyniku intensywnej pracy włożonej m.in. przez naszych analityków udało się nadać jej wymiar ekonomiczny. Pierwszy pomysł był taki; wydajmy pieniądze, a potem będziemy się martwić. Weryfikacja danych finansowych, przerabianie biznesplanu trwało ponad pół roku – wyjaśniał w marcu 2001 roku w rozmowie z „Rzeczpospolitą” Grzegorz Wieczerzak, były prezes PZU Życie.
Nawet Wieczerzak liczył, że projekt ma szansę realizacji. Brak kontroli szybko jednak doprowadził do poważnych problemów, a opisana przez Wieczerzaka idea „wydajmy pieniądze, a potem będziemy się martwić” przeważyła nad zobowiązaniami wobec inwestorów.
Miłe złego początki. Obecne na polskim rynku medialnym prywatne stacje telewizyjne zaczynały bardzo skromnie: biura daleko od centrum, radykalna dyscyplina dotycząca kosztów, klasyczne dla firm na starcie „liczenie każdego grosza”. Skrajna wręcz dbałość o ograniczenie wydatków spowodowała, że do Zygmunta Solorza przylgnął przydomek „skąpca”. Jednak jego taktyka opłaciła się. Zaczynająca w bardzo skromnych warunkach stacja stała się liderem na rynku telewizyjnym, czyniąc z Solorza magnata medialnego.
Historia wielu przedsięwzięć biznesowych praktycznie na całym świecie pokazuje, że aby osiągnąć odpowiednią pozycję na rynku – dającą prestiż jej twórcom – mijają długie lata. Jednak początki Telewizji Familijnej dramatycznie odbiegają od takiego scenariusza. Luksusowe biura w nowoczesnym wieżowcu ILMET w samym centrum Warszawy. Siedziba zachodnich banków i domów maklerskich. Lśniące windy, klimatyzowane pomieszczenia, atmosfera dużych pieniędzy – jednym słowem biura, których zadaniem jest podkreślenie prestiżu i powagi znajdujących się w wieżowcu firm. Jedno z najdroższych miejsc w stolicy. Właśnie w takich warunkach, wynajmując jedno z pięter, zaczynała stawiać swoje pierwsze kroki Telewizja Familijna.
– Przez wiele lat ludzie, którzy zakładali Familijną, obracali się między wielkimi graczami w polskim biznesie, nie mając praktycznie nic. Kiedy ruszyła Familijna, wydawało im się, że od tego momentu będą jednymi z tych ważnych graczy i to nie tylko na rynku medialnym, ale też w innych interesach. Od razu zaczęli budować sobie „prezesowski” wizerunek, do którego tęsknili od lat, a który dawała im kiedyś telewizja publiczna – mówi jeden z „pampersów”.
Prezes Waldemar Gasper publicznie mówił, że zarząd telewizji ma pensje na „europejskim poziomie”. W nowopowstającej spółce członkowie zarządu zarabiali nawet do 70 tys zł miesięcznie. Zdarzały się też wysokie pożyczki czy premie nie wspominając o innych przywilejach. Jeden z polityków związanych z prawą stroną polityki tak wspomina swoje spotkanie z Waldemarem Gasperem.
– Eleganckie volvo, kaszmirowy płaszcz, czekający na prezesa do późna kierowca w samochodzie. Wszystko robiło wrażenie człowieka od wielkich interesów – mówi.
Ambicje twórców stacji i chęć wejścia na salony liderów medialnego biznesu były bardzo duże, więc pieniądze z telewizji zaczęły wypływać szybkim strumieniem. Programy, których emisje rozpoczęto, produkowane były za znaczne kwoty. Telewizja zamawiała programy, na które po prostu nie było jej stać. Liczono być może na to, że startując z wysokiego poziomu, od razu osiągnie się sukces.
Odrzucono koncepcje powolnego budowania pozycji stacji. Szybko jednak trzeba było rezygnować ze zbyt drogich programów. Jednym z przykładów może być fakt, że do telewizji ściągnięto znanych z Programu 1 TVP Wojciecha Manna i Krzysztofa Maternę. Znani prezenterzy, choć nie przysporzyli stacji oglądalności, zażądali wysokich stawek. Telewizja słono zapłaciła. Po kilku miesiącach ograniczono emisję i pieniądze przeznaczone na realizację programu. Jednak wydatkowane do tego momentu kwoty okazały się olbrzymie.
Żaden z produkowanych dla telewizji programów nie zdobył dla niej znaczącego wzrostu oglądalności, który cały czas utrzymuje się na granicy błędu statystycznego. Mimo to, wokół telewizji rozpoczęło działalność wiele firm związanych towarzysko z kierownictwem stacji dostarczających jej programy, wykonujących usługi prawno-finansowe, a nawet dostarczające odzież. Wszystkie te firmy – dzięki działalności stacji – znakomicie prosperowały. Również zarząd telewizji zaangażował się w prowadzenie na dużą skalę działalności w innych firmach, gdzie głównymi beneficjantami były spółki nie związane z telewizją.
Realizm magiczny. Pierwotny biznesplan Telewizji Familijnej wyglądał z punktu widzenia inwestorów niezwykle atrakcyjnie. Polski rynek reklamy telewizyjnej oceniano na ponad 1 mld dolarów. Pierwsze zyski telewizja miała przynieść już po 3-4 latach. Inwestorzy wydali na telewizję 117 mln zł, drugie tyle mieli zainwestować w obligacje telewizji. Jednak już 1 sierpnia 2000 roku zarząd telewizji przedstawił korektę do biznesplanu informującą, że przyjęto podobną, jak we wcześniejszym o rok dokumencie, prognozę „z niewielkimi zmianami w odniesieniu do dynamiki tempa wzrostu (nieco większa degresja)”.
Przyjęte przez zarząd „nieco” inne założenia w odniesieniu do szacunków rynku reklamy tv i polityki cenowej (upustowej) miały swoje konsekwencje finansowe w odniesieniu do dwóch pierwszych lat działalności TF na rynku reklamy i zapowiadały zmniejszenie wpływów o 26 mln USD (!). Równocześnie wzrosły planowane wydatki na dystrybucję sygnału TV i produkcje programów – w sumie o kilka milionów USD.
Mimo tego zarząd firmy cały czas tchnął niebywałym wręcz optymizmem, oceniając w nowym biznesplanie – mimo dokonanej korekty i pogłębiającej się zapaści na rynku reklamowym – spodziewane przychody ze sprzedaży reklam w 2001 roku na 33,5 mln zł, 2002 roku na 198 mln zł, w 2003 roku na 312 mln zł. Wobectak optymistycznych prognoz zarządu każdy racjonalny inwestor poczekałby kilka a nawet kilkanaście miesięcy na rozwój sytuacji.
Bolesną weryfikację przyniósł dopiero początek 2002 roku, kiedy dokonano oceny pierwszego pełnego roku działalności spółki. Okazało się, że przychody ze sprzedaży reklam wyniosły zaledwie 3,126 mln zł, a więc były ponad 10 razy mniejsze niż prognozowano (!). Zaś szacowana strata Telewizji Familijnej wynosi ponad 111 mln zł.
Nie osiągnięto również zakładanego progu 4 – 6 proc oglądalności, który osiągał ten pułap jedynie w nielicznych przypadkach. Zarząd podjął równocześnie różne inwestycje kapitałowe od zakupu gruntów pod budowę stacji za ponad 13 mln USD po zaangażowanie się w kontrowersyjne projekty. Prezes i twórca stacji, Waldemar Gasper, zapłacił za takie pokierowanie stacją utratą stanowiska. Zanim to jednak nastąpiło Telewizja Familijna została wciągnięta w inne kłopoty.
Interesy z Wieczerzakiem. W grudniu 2000 r. PZU Życie objęło akcje o wartości 15,2 mln zł i podpisało zobowiązanie do objęcia kolejnych akcji o wartości 22,8 mln zł w utworzonej przez PZU Życie spółce Grupa Multimedialna SA, gdzie współinwestorem została Telewizja Familijna. Powstanie i funkcjonowanie grupy było możliwe jedynie dzięki silnej współpracy środowiska związanego z Telewizją Familijną i jej prezesem Waldemarem Gasperem (będącym zarazem przewodniczącym RN GM) a Grzegorzem Wieczerzakiem, byłym prezesem PZU Życie SA. Założycielem spółki była Telewizja Familijna, Dom Maklerski BMT (doradca telewizji i twórca biznesplanu) oraz PZU Życie.
Grupa Multimedialna zaangażowała się w różne przedsięwzięcia, lecz stosunkowo szybko okazało się, że pozycja Wieczerzaka słabnie. 27 kwietnia 2001 roku (w dniu odwołania Wieczerzaka) odbyło się WZA GM SA na którym za zgodą PZU Życia (posiadającego 99,6 proc kapitału) dokonano zmian statutu, dzięki którym faktyczną kontrolę nad spółką przejęła Telewizja Familijna. Dzięki wprowadzonym zmianom przewodniczący rady nadzorczej miał prawo weta w stosunku do uchwał WZA, dotyczących zmiany zarządu lub rady nadzorczej oraz inne liczne uprawnienia. Przewodniczącego rady powoływał natomiast uprzywilejowany akcjonariusz, którym zgodnie ze statutem była TF.
Przyjęcie takiego statutu było skrajnie niekorzystne z punktu widzenia interesu PZU Życie, a jego przyjęcie można tłumaczyć jedynie tym, że Wieczerzak chciał utrudnić nowym władzom spółki realną ocenę sytuacji w GM. Działalność Grupy Multimedialnej SA spowodowała znaczne straty dla PZU Życie SA. Osoby kierujące spółką doprowadziły do sytuacji, w której spółka utraciła prawie wszystkie posiadane środki finansowe, zawarła pośrednio lub bezpośrednio szereg niekorzystnych wielomilionowych umów, utraciła kontrolę nad nabytymi aktywami oraz stała się właścicielem niewymagalnych wierzytelności i niezabezpieczonych obligacji. Jednak beneficjantem tych skandalicznych działań wcale nie okazała się Telewizja Familijna.
Warto zwrócić uwagę na skład rady nadzorczej i zarządu Grupy Multimedialnej, gdyż jej władze stanowiła grupa osób związana z Telewizja Familijną. Pokazuje to jasno, jak rozległą sferę prywatnych interesów prowadzili ludzie, których głównym celem miało być zbudowanie telewizji. Osoby te często pełniły równocześnie kilka funkcji (lub były związane towarzysko), występując w zależności od sytuacji bądź jako Telewizja Familijna, Grupa Multimedialna, BMT, Agencja Reklamowa Plus lub Polski Dom Wydawniczy.
Powoduje to, że trudno nawet jednoznacznie stwierdzić, w czyim interesie działali, podejmując poszczególne decyzje. W skład rady nadzorczej należącej do PZU Życie Grupy Multimedialnej wchodzili: Jarosław Baran (przewodniczący rady, członek zarządu TF, związany również z BMT), Waldemar Gasper (prezes TF), Grzegorz Golec (występujący w imieniu BMT oraz PZU Życie), Rafał Walkiewicz, (prezes BMT, zrealizował biznesplan TF, doradzał zarówno przy wycenach kupowanych firm, jak i kupującemu, występując w zasadzie po wszystkich stronach transakcji, BMT pobierało wysoką prowizje od transakcji).
Pierwszym prezesem Grupy Multimedialnej została Monika Wiater (osobista sekretarka Waldemara Gaspera w TF). 18 kwietnia 2001 r. Waldemar Gasper został przewodniczącym rady. Prezesem został Jarosław Baran, wiceprezesem Maciej Pawlicki. Wszyscy należeli do grona twórców Telewizji Familijnej.
Kto zarobił na Unipromie. Deklarowanym celem stworzenia Grupy Multimedialnej SA miało być przeprowadzenie inwestycji w media, pozwalających na zbudowanie szerszej platformy dla działalności środowiska Telewizji Familijnej. W rzeczywistości grupa przeprowadziła kilkanaście wątpliwych transakcji. Przykładem takiej działalności może być zakup za dużo ponad 20 mln zł Polskiego Domu Wydawniczego, mimo tego, że jak stwierdził audytor Deloitte & Touche, opracowując raport śledczy, firma była w momencie kupna bliska bankructwa i miała wielomilionową stratę.
GM zapłaciła Unipromowi blisko 12 mln zł za PDW. Dodatkowo spłaciła zadłużenie względem Unipromu wynoszące 10, 5 mln zł. Warto zwrócić uwagę, że PDW przynosi stratę wzrastającą co roku (w roku 2000 było to 6,6 mln zł straty). Choć strata planowana na 2001 rok wynieść miała ponad 7 mln zł, to biznesplan przygotowany w celu przejęcia PDW dla GM przewidywał w 2004 roku osiągniecie zysku 19 mln zł (!).
Powtarza się wiec tu scenariusz Telewizji Familijnej, gdzie również przedkładano nierealistyczne plany, ukrywając rzeczywiste możliwości. W dniu 23 grudnia 2000 r. Uniprom oraz GM podpisały umowę o przeniesieniu na rzecz GM wierzytelności należnych spółce Uniprom. GM reprezentowana przez Jarosława Barana (członka zarządu TF, działającego jako pełnomocnik Moniki Wiater) przejęła wierzytelności na sumę ponad 10,5 mln zł.
W wyniku tej operacji PDW został „wyczyszczony”, natomiast GM obciążona wierzytelnościami. Zarząd GM nie był w stanie podać wykonującemu raport śledczy audytorowi przyczyny przeprowadzenia tych operacji. Bez wątpienia zarobili na niej głównie właściciele Unipromu i firmy doradzające przy realizacji umowy, którzy bardzo drogo sprzedali bankrutujący Polski Dom Wydawniczy.
Na tym jednak działalność TVF się nie zakończyła. Wkrótce przeprowadzono szereg innych skomplikowanych transakcji pomiędzy Telewizja Familijną a Grupą Multimedialną, w efekcie których faktyczną i prawną kontrole nad Polskim Domem Wydawniczym wraz z wydawanymi przez niego pismami „Pani”, „Uroda”, „Kobieta i Życie” objęła Telewizja Familijna i środowisko z nią związane.
W GM pozostały jedynie trudno ściągalne wierzytelności. Telewizja Familijna pozostała zaś z przynoszącym wielomilionowe straty i praktycznie bankrutującym PDW. Jednak nie było to już zmartwieniem zarządu TF kierowanego przez Waldemara Gaspera, bo odszedł on ze spółki. Nowy zarząd TF został zmuszony do sprzedaży popularnych pism kobiecych, pozostając z bankrutującym i zadłużonym wydawnictwem. Na całej transakcji TF poniosło znaczną stratę.
Czekając na cud. Biorąc pod uwagę, że do głównych reklamodawców TF w ostatnim roku należeli PZU, PKN Orlen, Telekominikacja Polska SA, czyli firmy które należały do strefy wpływów AWS, po zmianie zarządów i prywatyzacji części spółek przychody z reklam pochodzących od tych firm mogą się jeszcze zmniejszyć.
Jednak mimo odwołania prezesa Waldemara Gaspera nowy zarząd wciąż przedstawia inwestorom bardzo optymistyczne prognozy finansowe, według których przychody ze sprzedaży reklam miałyby wynieść w 2002 roku blisko 12 mln zł, rok później już 57 mln zł, a w 2004 roku aż 187,8 mln zł (prawie 60 razy więcej niż 2001 roku). Właśnie w 2004 roku miałby nastąpić moment, kiedy spółka przyniosłaby pierwszy zyski. Biorąc pod uwagę brak zakładanych wyników, zarówno oglądalności, jak i przychodów ze sprzedaży reklam oraz recesję na rynku reklamowym, trudno przypuszczać nawet w najśmielszych marzeniach, aby spółka mogła osiągnąć choć zbliżone rezultaty. W tej sytuacji wydaje się jasne, że jedynym celem takich działań jest naciągniecie inwestorów na dodatkową porcję gotówki, która zostanie z pewnością szybko strawiona przez posiadających wciąż wielkie apetyty ludzi Telewizji Familijnej.
Prawdopodobnie temu służyć miał właśnie wniosek o upadłość Prokom Investments złożony niedawno przez zarząd Telewizji Familijnej, która domaga się od swojego akcjonariusza objęcia obligacji za 26 mln zł. Spółki skarbu państwa będące akcjonariuszami TF objęły obligacje telewizji jeszcze za rządów AWS. Prokom, jako prywatny inwestor, zareagował bardziej racjonalnie i w sytuacji ewidentnej klęski projektu jako jedyny nie objął obligacji. Szanse na zwrot pieniędzy z tej pożyczki są znikome, ale dla zarządu telewizji oznacza to zastrzyk gotówki na kilka miesięcy trwania. Piotr Ciompa, wiceprezes TF, twierdzi, że środki te mają posłużyć przetrwaniu telewizji do czasu znalezienia inwestora.
Tymczasem od czasu powstania spółki żaden inwestor się nie pojawił, a Bank of America, który miał znaleźć inwestora dla TF, zakończył pracę w kwietniu, gdyż wygasła mu umowa ze spółką. Na niedawnym WZA telewizji Prokom jako jedyna spółka głosował za bankructwem Familijnej. Prywatny inwestor zachował się w tym wypadku racjonalnie, gdyż według większości analityków szanse na powodzenie realizacji projektu w obecnej sytuacji są znikome.
Dlaczego więc pozostali akcjonariusze postanowili podtrzymać spółkę? – Większościowym akcjonariuszem spółki wciąż pozostaje zakon franciszkanów, a obecny rząd, tak jak i były, nie może popaść w konflikt z Kościołem nawet kosztem utrzymania inwestycji. Racjonalnie rzecz biorąc, to inwestorom pozostaje tylko czekać na cud – tłumaczy analityk.
Tekst pochodzi z dziennika „Życie”.