Jak prawidłowo komunikować zmiany?

W pierwszej kolejności należy określić, czy zmiana ma charakter strategiczny, czyli czy dotyczy problemów o szerokim zasięgu, związanych z całą organizacją, czy też ma charakter operacyjny i wiąże się z nowymi systemami, procedurami, strukturami lub technologiami.
W przypadku koronawirusa pierwsze zmiany w organizacjach miały zapewne charakter operacyjny – nowe metody pracy, nowe zasady logistyczne, bezpieczeństwa etc. Według szacunków Związku Przedsiębiorców i do końca marca pracę może stracić 1-3 mln Polaków. W wielu firmach konieczne będą, więc zmiany strukturalne dotykające całej organizacji np. redukcje wynagrodzeń, zwolnienia, zamknięcia linii produkcyjnych. Takie zmiany o charakterze strategicznym wymagają komunikacji na poziomie zarządu oraz wszystkich liderów organizacji.

Modele i narzędzia w komunikacji zmiany

Ze względu na fakt, iż kryzys, z którym mamy do czynienia może mieć bardzo poważne konsekwencje biznesowe warto sięgnąć do modelu komunikacji opracowanego przez amerykańską tanatolog Elisabeth Kübler-Ross, która w oparciu o swoje doświadczenia
w komunikacji z pacjentami paliatywnymi opracowała psychologiczną teorię reakcji pacjenta na wiadomość o nieuleczalnej chorobie i bliskiej perspektywie śmierci: Ta teoria psychologiczna znajduje dziś szerokie zastosowanie w komunikacji zmiany nie tylko
w medycynie, ale również w zarządzaniu organizacjami. Kubler-Ross wyróżniła pięć etapów, przez które przechodzi człowiek za nim pogodzi się z informacją o czekającej go śmierci. Należą do nich: szok i zaprzeczenie, gniew, targowanie się (negocjacje), depresja i w końcu akceptacja.

Podobnie przebiega proces komunikacji zmiany, w którym od świadomości pracowników iż czeka ich zmiana, poprzez zaprzeczanie i lęk, a w końcu pierwsze próby dostosowania się
i uczenia nowych umiejętności - cześć z nich dochodzi do etapu internalizacji zmiany. Na stworzoną w ten sposób krzywą komunikacji nałożono odpowiednie narzędzia, które korespondują ze stanem emocjonalnym pracowników na kolejnych etapach akceptacji zmiany.

W pierwszej fazie, w której tworzy się świadomość zmiany istotne jest zakomunikowanie, dlaczego zmiana jest konieczna, jak będzie przebiegać, kogo ta zmiana dotyczy, ile czasu potrwa. Dobrym zabiegiem jest często ukazanie, że zmiana jest wymuszona przez zewnętrzne okoliczności w tym wypadku np. otwarte komunikowanie finansowych skutków pandemii dla organizacji. Ważne jest też pokazanie, do czego dążymy na końcu zmiany. Dobrze jest również określić finalny efekt zmiany - do czego jest nam potrzebna zmiana
w organizacji.

Na etapie zaprzeczania tłumaczymy pracownikom zmianę, pokazujemy konsekwencje związane z brakiem dostosowania się do zmiany oraz korzyści z przystąpienia do niej. Na etapie lęku adresujemy wszystkie obawy pracowników na przykład, jeśli pracownik obawia się nowych technologii do pracy zdalnej, pomagamy mu się z nią zapoznać, szkolimy, odpowiadamy na pytania, przeprowadzamy próby i testy, aby mógł się z nią oswoić. Budujemy również zaplecze składające się z ambasadorów zmiany, czyli osób, które dobrze radzą sobie z nową sytuacją i technologiami i mogą pomagać wdrażać się pozostałym pracownikom.

Na etapie eksploracji i zapoznawania się ze zmianami istotne jest dalsze szkolenie szczególnie w formule warsztatowej, w której pracownicy sami wypracowują sposoby dostosowania się do zmieniającej się rzeczywistości. Na poziomie aktywnego uczenia się przechodzimy do silnego komunikowania benefitów oraz w fazie adopcji do utrwalania zmian poprzez nagradzanie i wyróżnianie jej liderów spośród pracowników. Komunikujemy również efekty płynące ze zmian dla całej organizacji.

Na poziomie budowania świadomości zmiany można wykorzystywać narzędzia takie jak: informacje od zarządu, maile i newslettery, firmowe kanały wideo i kanały społecznościowe wspierane nowoczesnymi technologiami zdalne spotkania firmowe (town hall meetings). Możemy tu również wykorzystać badania przeprowadzone na klientach i otoczeniu zewnętrznym, aby wesprzeć informacje dotyczące oczekiwań rynku w stosunku do organizacji.

Na drugim etapie komunikacji zmiany możemy wykorzystać narzędzia on-line: przewodniki po zmianie, wideoporadniki, wywiady z kluczowymi osobami w organizacji, infografiki
i mailingi do pracowników oraz w wersji stacjonarnej plakaty informacyjne. Na kolejnym etapie możemy przechodzić do grup focusowych, warsztatów i szkoleń. Na ostatnim etapie mamy do wykorzystania rozmowy one-to one, coaching dla liderów oraz grupy projektowe, jak również badania pracownicze pokazujące końcowe efekty zmiany.

Opisane narzędzia stanowią jedynie część dostępnych sposobów w temacie komunikacji zmiany. Do tych narzędzi możemy dokładać inne, takie jak gry, aplikacje czy wydarzenia firmowe. Będą one miały jednak ograniczone znaczenie na pierwszym etapie walki ze skutkami pandemii. Najbardziej istotne jest to, aby pamiętać, że od komunikacji jednostronnej, w której zarząd komunikuje wizję zmian i kaskaduje ją do pracowników niższego szczebla, przechodzimy do komunikacji opartej na budowaniu zaangażowania
i dialogu z pracownikami poprzez narzędzia umożliwiające interakcję.

Innym często przywoływanym w zmianie modelem komunikacji jest trójfazowy model wprowadzania zmian Kurta Lewina, polegający na rozmrażaniu, wprowadzeniu zmian
i ponownym zamrażaniu. Rozmrożenie to proces identyfikowania obecnych oraz pożądanych zachowań. Analizujemy różnice pomiędzy stanem istniejącym a stanem pożądanym. Komunikacja na tym etapie jest dyrektywna i związana z pokazaniem nieuchronności zmiany. Zmiana (Changing/Moving) związana jest z rozwijaniem nowych zachowań, wartości
i postaw. Wdrożenie zmiany odbywa się poprzez ułatwianie organizacji przyjęcia nowych zachowań: szkolenia, warsztaty, gry i symulacje. Konieczna jest tu ciągła ewaluacja osiągnięć. Ostatnim etapem jest ponowne zamrożenie (Refreezing). Oznacza ono utrwalenie nowych zachowań grupowych, wartości i postaw. Zamrożenie jest zwykle osiągane przez system nagradzania zachowań zgodnych ze zmianą, edukację i ciągłą komunikację pożądanych postaw.

Mapowanie interesariuszy

Przygotowanie do zmiany powinno obejmować identyfikację kluczowych interesariuszy wraz z określeniem ich opinii i postaw oraz dobór najważniejszych argumentów. Bardzo ważne jest zidentyfikowanie liderów zmian, które jest zależne zwykle od dwóch czynników: postrzegane przez pracowników poziomu osobistego ryzyka w zmianie oraz poziomu niezadowolenia z obecnej sytuacji. Największą chęć do zmian będą wykazywały osoby niezadowolone z obecnego stanu rzeczy, postrzegające przy tym zagrożenia płynące ze zmiany dla siebie, jako stosunkowo niewielkie. Ważne dla całego procesu jest jednoczesne ustalenie spójnej komunikacji wśród osób reprezentujących na zewnątrz interesy całej organizacji.

Przymierzając się do komunikacji zmiany warto również zwrócić uwagę na fakt, iż brak akceptacji zmiany może objawiać się w różnej formie. Wyróżnić można próby otwartego ataku, ale również zarzucenia prośbami o dostarczenie większej ilości informacji. Unikanie odpowiedzialności, zasłanianie się brakiem czasu na realizację zadań związanych ze zmianą oraz wszelkie próby ucieczki od tematu, kończąc na moralizowaniu to również widoczne formy braku akceptacji sytuacji spowodowanej zmianą.

Podchodząc do komunikacji zmiany warto zwrócić uwagę na wszystkie kanały komunikacji , odwołać się do symboli i języka obowiązującego w grupie docelowej, a także zbudować wiarygodność np. pokazując wyniki czy wspierając się wypowiedziami eksperckimi. Istotne jest zidentyfikowanie i wykorzystywanie największej korzyści, która może przemawiać na rzecz zmiany. Niezwykle ważna jest również komunikacja zrozumienia dla emocji, jakie towarzyszą pracownikom w nowej sytuacji To, o czym często liderzy zapominają to również komunikacja rzeczy, które w organizacji pozostaną niezmienne, czyli np. odwołanie się do wspólnie wypracowanych wartości oraz wspólnie odniesionych sukcesów całego zespołu.

Ze względu na duże emocje towarzyszące trudnym decyzjom podejmowanym przez zarządy oraz wzmożoną pracę zespołów ds. komunikacji wewnętrznej, w wprowadzeniu komunikacji zmiany przydaje się również spojrzenie na organizację z zewnątrz. Warto pomyśleć
i wykorzystać zewnętrznych konsultantów do wsparcia wewnętrznego teamu komunikacji. Najlepiej zaangażować ich na etapie tworzenia planu działań i jego akceptacji przez Zarząd.

Każda zmiana organizacyjna wymaga nie tylko planowania, ale również zatwierdzenia odpowiedniego budżetu na realizację procesu zmiany. Proces biznesowy w zmianie to jedno, ale istotna jest również komunikacja całego procesu. Zespół komunikacji powinien być obecny przy wszystkich zebraniach komitetu sterującego zmianą.

Wykorzystanie kanałów komunikacji on-line

Rozprzestrzeniająca się epidemia koronawirusa wymusza na firmach zmianę sposobu funkcjonowania oraz komunikacji zarówno z pracownikami, jak i otoczeniem zewnętrznym. Przedsiębiorstwa mają świadomość konieczności wprowadzenia zmian, pozwalających im na kontynuowanie pracy. Dlatego dążą do dostosowania się do potrzeb rynkowych, czyli
w miarę możliwości przeniesienia swojej działalności do internetu oraz wdrożenia systemów wspierających pracę zdalną. Poszukują nowych kanałów, dzięki którym będą mogli docierać do klientów, interesariuszy, pracowników oraz zapewnić ciągłość biznesu.

„Firma przede wszystkim powinna skupić się na komunikacji poprzez dostępne kanały: You Tube, Facebook, LinkedIn lub stronę internetową, gdzie może prezentować swoje produkty, komunikować o bieżących działaniach oraz budować świadomość marki. Przedsiębiorstwo powinno również rozważyć wykorzystanie profesjonalnych narzędzi do prowadzenia spotkań online zarówno z klientami, interesariuszami, jak i pracownikami. Przydatnymi aplikacjami są GetResponse Webinary, ClickMeeting, Slack, Asana czy Zoom Meeting. Ponadto w komunikacji wewnętrznej świetnie sprawdzą się systemy do komunikacji zespołowej, Intranet, mailing, sieć VPN, oraz oprogramowanie CRM. Narzędzia te usprawnią funkcjonowanie firmy i umożliwią pracę zdalną. Wszystkie te kanały mogą być również wykorzystane w komunikacji zmiany z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym organizacji”– tłumaczy Iwona Kubicz, Prezes Procontent Communication.

Wspólny cel

W zmianie warto również myśleć o jednoczeniu zespołu i poszukiwaniu wspólnego celu. Taką rolę mogą odgrywać działania pomocowe i CSR organizacji. Już dziś przedsiębiorstwa mimo strat biznesowych, chętnie włączają się w walkę z epidemią koronawirusa. Wśród nich są zarówno duże oraz średnie firmy, jak i te małe, lokalne. Ich solidarna walka o pomoc polskiej służbie zdrowia dowodzi, że działania z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu mogą pomagać organizacjom również wewnętrznie w utrzymaniu przez nie poczucia wspólnoty, motywacji do działania i sensu istnienia organizacji.

„Zmiany są zarówno szansą m.in. na wykreowanie wizerunku marki, zoptymalizowanie kosztów działalności, jak i ogromnym wyzwaniem – mogą spowodować redukcję etatów, spadek wartości marki bądź utratę klientów. Niekiedy są jednak konieczne do dalszego funkcjonowania organizacji. Należy uświadomić sobie potrzebę ich wprowadzenia, znaleźć alternatywne rozwiązania organizacyjne i komunikacyjne oraz wdrożyć je w życie. Działania te pozwolą na kontynuowanie biznesu”– podsumowuje Iwona Kubicz, Prezes Procontent Communication.

O PROCONTENT COMMUNICATION:
Procontent Communication jest firmą doradczą w dziedzinie PR i komunikacji należącą do jednej z największych światowych sieci firm public relations Global Reach PR, która poprzez 35 oddziałów na pięciu kontynentach oferuje swoim klientom prowadzenie globalnych kampanii komunikacyjnych. Główna siedziba sieci mieści się w stolicy Wielkiej Brytanii, Londynie.