Niektórzy sadzą, że spełnia pozytywną rolę, większość jednak widzi w nim raczej zagrożenie.
Niewątpliwie konflikt może być dla organizacji korzystny, jednak pod warunkiem, że jest w sposób bardzo umiejętny i świadomy zarządzany. Zazwyczaj niezgoda pomiędzy ważnymi działami firmy powoduje jednak osłabienie jej konkurencyjności, angażując siły i energię pracowników w walkę wewnętrzną oraz podkopując wzajemne zaufanie i niszcząc autorytety. Intuicyjnie czujemy więc, że lepsze niż konflikt jest wzajemne zrozumienie i współpraca, ale, gdy ten wystąpi, rzadko zastanawiamy się nad jego przyczynami. Tymczasem brak współpracy może wynikać z trzech źródeł: ze złej struktury, ze złej kultury organizacyjnej i z powodu osobistych ambicji wpływowych osób pracujących w poszczególnych działach.
Zła struktura
Wiele nieporozumień i sprzeczności interesów wynika ze złej struktury firmy. Klasycznym przykładem może być zupełne oddzielenie sił sprzedaży i marketingu w różnych działach. Często, chociaż obydwa te działy odpowiadają za ten sam proces – proces sprzedaży, rozliczane są za osiąganie różnych celów (KPI) i w różnym okresie.
Wydaje się, że zarządzanie projektowe, międzywydziałowe jest w stanie poprawić efektywność działania w obrębie procesu sprzedaży. Wiele firm z sukcesem zrezygnowało z zarządzania opartego na hierarchicznej strukturze funkcjonalnej na rzecz bardziej efektywnego płaskiego modelu zarządzania, preferującego pracę zespołową. Warunkiem efektywnej zmiany jest jednak ujednolicenie systemu pomiaru wydajności pracy, tak, by współpraca była promowana.
Struktura w firmie ma także decydujący wpływ na obieg informacji wśród zainteresowanych. Firmy zbudowane na zasadzie samodzielnych, niewspółpracujących działów (tzw. silosy) mają wyraźnie gorsze wyniki niż organizacje działające w oparciu o współpracę swoich działów. Stwierdzenie to jest szczególnie prawdziwe w przypadku sprzedaży i marketingu.
Zła kultura organizacyjna
Kultura organizacyjna jest czynnikiem bardzo ważnym w budowaniu relacji pomiędzy pracownikami. Rzadko jednak się zdarza, by była ona kształtowana w sposób kompetentny, świadomy i długotrwały. Niektórzy identyfikują kulturę organizacyjną ze stylem zarządzania top managementu. Choć jest w tym sporo racji, to tak naprawdę prawdziwa kultura firmy przeżywa niejednego prezesa. Podkreślam – kultura organizacyjna w rzeczywistości może być zaprzeczeniem czyichś pięknych idei głoszonych na spotkaniach z załogą lub dumnie wywieszanych na ścianach. Kultura organizacyjna firmy to przecież nie tylko zespół procedur i deklarowanych wartości. Kultura ta, to wspólny dla wszystkich system wartości, celów i sposobu działania z zachowaniem szacunku dla indywidualnych cech osobowościowych pracowników. Jest to proces długoletni i trudny, dlatego może dziwić pewność siebie nowych menedżerów, którzy swoje zarządzanie rozpoczynają od słów „dotąd było tu ściernisko, teraz będzie San Francisco”.
Dobra kultura organizacyjna zawiera w sobie:
– jednolity, zgodny ze strategią system oceny pracowników,
– sprawną i uczciwą komunikację wewnętrzną i zewnętrzną,
– efektywną, angażującą pracowników strategię konkurencyjną,
– zaangażowanie pracowników wynikające z delegacji decyzji (empowerment).
Z pewnością trudno sobie wyobrazić współpracę pomiędzy działami w organizacji, w której energię traci się przede wszystkim na „okopywanie swoich pozycji” i szukanie błędów u innych. Niestety, wiele osób uważa, że takie zarządzanie dowodzi profesjonalizmu w pracy. Jakże często konflikty pomiędzy działem sprzedaży i marketingu wynikają z chęci pokazania, że druga strona jest gorsza, „nieprofesjonalna”. Taki klimat uniemożliwia efektywną współpracę generując ciągłe wewnętrzne wojny, i co gorzej, nie pozwala uczyć się na swoich lub cudzych błędach. Trudna jest także współpraca w kulturze mocno zhierarchizowanej, gdzie jedynym bodźcem do działania jest strach przed szefem. Charakterystyczna dla takich firm jest komunikacja mailowa do przełożonego i strach przed podejmowaniem samodzielnych decyzji.
R. Gulami, prof. Kellogg School of Management przy Northwestern University w Evanston odkrył, że firmy, które skutecznie zmieniły organizację silosową koncentrowały się na czterech kategoriach działań:
– na koordynacji przepływu informacji i inicjatyw między różnymi jednostkami,
– współpracy połączonej z przyznawaniu kompetencji decyzyjnej pracownikom,
– rozwijaniu potencjału pracowników,
– budowaniu zdrowych relacji zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy.
Warto od czasu do czasu, korzystając z powszechnie dostępnych narzędzi HR, zbadać rzeczywisty styl obowiązujący w firmie. O wiele łatwiej jest współpracować w kulturze zorientowanej na styl konstruktywny niż pasywno-defensywny lub agresywno-defensywny. Praktycznie każda firma skarży się na większe lub mniejsze problemy w komunikacji. Wiele więc już napisano i powiedziano na temat jej efektywności. Czasem można ją wymusić poprzez mądre procedury, jednak czasami pomija się ważny czynnik utrudniający komunikację i przez to antagonizujący działy sprzedaży i marketingu. Chodzi mi o osobistą niechęć kierowników poszczególnych działów do dzielenia się swoistą walutą, jaką jest wiedza. Tymczasem pożądany styl działania w organizacji powinien charakteryzować się otwartością, zaangażowaniem i zadowoleniem z pracy oraz drożną i efektywną komunikacją.
Niewłaściwy menedżer
Podczas badania stylów zarządzania chińskich menedżerów (Shaomin Li i Kuang S. Eh) odkryto zaskakujący wpływ Mao Zedonga na ich sposób zarządzania podwładnymi. Okazuje się, że niektórzy kluczowi menedżerowie, aby utrzymać wpływ i autorytet, utrzymują swoich podwładnych w stanie stałej niepewności, zachęcając pracowników niższych szczebli do krytyki i podważania autorytetu średniego i wyższego szczebla managementu. Dzieje się to w atmosferze chaosu organizacyjnego, wynikającego z nieczytelnych struktur organizacyjnych i nieformalnych wpływów poszczególnych decydentów. Choć nie znam analogicznych badań dotyczących państw byłego Bloku Wschodniego, można zaryzykować stwierdzenie o istnieniu menedżera typu „homo sovieticus”. Jednym z charakterystycznych cech w sposobie bycia takiego kierującego jest traktowanie firmy jak platformy, na której toczy się nieustanna walka wpływów. Osoba taka często zawiązuje chwilowe alianse w celu osiągnięcia osobistych, doraźnych celów. Jednakże efektywna komunikacja na dłuższą metę okazuje się niemożliwa, ponieważ atmosfera podejrzliwości i konfliktu oraz czystej niechęci do rywala uniemożliwia współpracę.
Klasycznym przykładem niczym nieuzasadnionego konfliktu pomiędzy działem sprzedaży i marketingu jest nieustanna dyskusja, kto w firmie jest ważniejszy. Sprzedaż uważa, ze marketing pełni wobec niego rolę usługową, dostarczając tylko narzędzi do pracy. Marketing, wg klasycznej teorii, traktuje sprzedaż jako narzędzie w promocji i komunikacji produktu. Pracownicy działu sprzedaży uważają, że jako pierwszoliniowi wiedzą najlepiej, czego chce klient, a marketing wymyśla zza biurka oderwane od rzeczywistości abstrakcyjne idee. Marketerzy tymczasem, wyposażeni w wyniki specjalistycznych badań i analiz rynku, uważają że handlowcy nic nie rozumieją i nie nadążają za zmieniającymi się trendami. Efektem takiego stanu rzeczy jest sytuacja niezadowalająca dla żadnej ze stron: sprzedaż nie ma narzędzi, jakich by sobie życzyła i jednocześnie nie realizuje zaleceń strategii marketingowej. Dodatkowo antagonizm może potęgować dwulicowość menedżerów z obu działów, którzy na oficjalnych spotkaniach serwują korporacyjną, poprawną politycznie papkę słownych deklaracji, odsłaniając swoje prawdziwe przekonania dopiero w nieformalnych rozmowach lub na zamkniętych spotkaniach wydziałowych.
Herb Keller, założyciel linii lotniczych South East Line mawiał: „Zatrudniam postawy, a nie umiejętności”. (Wymagał on, np., by każdy pracownik South East Line, niezależnie od stanowiska, wykazywał się poczuciem… humoru). Gdy dołożymy do złych postaw menadżerów fakt, że w działach sprzedaży spotykamy się na ogół z ludźmi o trochę innym profilu osobowościowym (myślących bardziej analityczne) niż w marketingu (myślenie humanistyczne) – dojdziemy do wniosku, że potrzeba naprawdę dużo samoświadomości i dobrych chęci, by uniknąć niepotrzebnych konfliktów.
Często ludzie odpowiedzialni za ten sam proces sprzedaży mówią różnymi językami. Benefit produktu, wg marketingu, jest czymś zupełnie różnym od korzyści produktu w zrozumieniu przedstawicieli handlowych. Zdarza się nawet, że istnieją rozbieżności w definiowaniu, wydawałoby się tak oczywistego słowa, jakim jest „promocja”. Dość prostym rozwiązaniem minimalizującym zagrożenie braku zrozumienia (i przez to wspólpracy), jest oddanie pełnej odpowiedzialności za cały proces sprzedaży w ręce jednego tylko zdolnego menedżera, by pełnił funkcję dyrektora sprzedaży i marketingu. Bo – jak mawiał Peter Drucker – wewnątrz organizacji tylko trzy zjawiska występują naturalnie: spory, chaos i nieefektywność. Cała reszta wymaga przywództwa.
Nie rozstrzygniemy w tym artykule, czy możliwa jest pełna symbioza pomiędzy działami sprzedaży i marketingu. Warto jednak zawsze pamietać o podstawowych prawdach:
– współpraca zawsze przynosi lepsze efekty sprzedażowe niż antagonizm i konflikt.
– zmiany najlepiej rozpocząć od własnego podwórka, uświadamiając sobie obszary do poprawy.
W procesie sprzedaży uczestniczy zarówno marketing jak i dział handlowy. Zanim handlowiec sprzeda produkt klientowi, kierownik produktu musi „sprzedać” go pracownikom działu sprzedaży.
Efektywna komunikacja jest tylko wtedy, gdy dwie strony mówią tym samym językiem i rozmawiają ze sobą często w atmosferze szczerości i otwartości.
W ferworze wewnętrznych wojen niektóre firmy zapominają, że – jak powiedział twórca współczesnej gospodarki japońskiej, Edwards Deming – przetrwanie nie jest obowiązkowe.
Tekst ukazał się w listopadowym numerze miesięcznika Marketing w Praktyce.
