Błąd pierwszy: brak przykładu z góry

Ponad 60 proc. osób biorących udział w badaniu uznało, że przykład z góry – najlepiej prosto z gabinetu prezesa – ma największy wpływ na kulturę korporacyjną. To miażdżąca liczba – rolę wszelkiego rodzaju bonusów, które w rankingu zajęły drugie miejsce, doceniła już trzykrotnie mniejsza grupa respondentów. Co ciekawe, specjaliści z Wielkiej Brytanii, Singapuru, Hongkongu i Malezji przypisywali przykładowi płynącemu z góry nieco większe znaczenie niż pozostali ankietowani. Nowojorczycy przeciwnie, chętniej ów element bagatelizowali.

Rzeczywiście, przykład z góry może nie wywierać pożądanego efektu, jeżeli w procesie komunikacji bierze udział wiele odrębnych jednostek. – W takich przypadkach przekaz liderów często ulega deformacji, traci na wyrazistości lub po prostu nie dociera do wszystkich pracowników i współpracowników, np. podwykonawców w dużej międzynarodowej korporacji. Uznano, że im bardziej złożona jest struktura danej organizacji, tym mniejszy wpływ – przynajmniej na funkcjonowanie całości – ma przykład płynący z góry – wyjaśnia Ewan Willars, dyrektor ds. strategii w ACCA, który przedstawi raport „Corporate Culture and Behaviour” na tegorocznym CFO European Summit.

Niektórzy zwracali uwagę, że w dużych firmach przykład może płynąć z wielu niezależnych źródeł. Aż 60 proc. ankietowanych członków ACCA stwierdziło, że w ramach jednej organizacji wykształcają się często odrębne „subkultury” – menedżerowie miewają przecież odmienne style zarządzania, przez co sposoby funkcjonowania poszczególnych komórek przedsiębiorstwa znacznie się od siebie różnią. Aby takiego rozwarstwienia uniknąć, zarząd powinien promować jasne, spójne wartości i dopilnować ich przestrzegania. Ważne jest, aby klimat panujący na wszystkich szczeblach organizacji odzwierciedlał ten kreowany na szczycie. Dobrze, gdy również wierzchołek „piramidy” korzysta z doświadczeń całej struktury – służą temu m.in. rozwinięta sieć komunikacji wewnętrznej i różnego rodzaju narzędzia ewaluacyjne.

Błąd drugi: strach przed krytyką

Premier Zjednoczonych Emiratów Arabskich, Muhammad ibn Raszid Al Maktum, źle zaparkował w Dubai Mall, największym centrum handlowym świata. Dostał za to reprymendę od parkingowego, który nie rozpoznał w nim urzędnika państwowego. Później całą historię chętnie relacjonowały media, bo parkingowy nie dosyć, że nie poniósł z tytułu swojego zachowania żadnych sankcji, to jeszcze otrzymał od premiera oficjalną pochwałę.

W japońskiej kulturze korporacyjnej to że szeregowy pracownik kwestionuje słowa czy działania członka zarządu, jest na porządku dziennym, ale w Europie i Stanach takie zachowania nadal należą do rzadkości, szczególnie w sektorze bankowym. Tymczasem większa niezależność członków zarządu (oraz dyrektorów niewykonawczych), menedżerów i innych specjalistów zatrudnionych w firmie mogłaby znacznie usprawnić zachodzące w niej procesy decyzyjne. Uczestniczący w badaniu członkowie ACCA zgodzili się, że warto badać realny poziom „wolności słowa” w danym przedsiębiorstwie – m.in. poprzez zewnętrzne audyty, analizę przypadków informowania o nieprawidłowościach czy pogłębione wywiady z byłymi pracownikami.

Naturalnie, żadne z wyżej wymienionych rozwiązań nie zadziała, jeżeli zabraknie jasnych zasad postępowania. – Zarządy nie powinny zapominać o tym, że działania jednostek warunkują się nawzajem, i że każdego członka organizacji powinny obowiązywać te same regulacje. Wprowadzenie dwóch odrębnych pakietów zasad, np. dla zarządzających i szeregowych pracowników, na pewno wzbudzi opór i wzmocni zachowania dysfunkcyjne – mówi Ewan Willars.

Problemem w budowaniu klimatu twórczej krytyki może okazać się także syndrom myślenia grupowego. Ludzie mają tendencję do przedkładania integralności grupy nad wszystko inne, co sprawia, że ich główną motywacją do podjęcia danej decyzji może być chęć szybkiego i bezkonfliktowego osiągnięcia jednomyślności. Właśnie z tego powodu osoby pracujące w grupach zagłuszają niekiedy własne wątpliwości i bezrefleksyjnie poddają się przewodnictwu lidera. Rozwiązaniem może być świadome zwalczanie myślenia grupowego, np. poprzez dokładną analizę efektów pracy grupy – oczywiście przez samych jej członków.

Błąd trzeci: zbyt obszerne regulacje

Od lat 80-tych do pierwszej dekady XXI wieku banki zarabiały na wyszukiwaniu coraz to nowszych sposobów obejścia obowiązujących przepisów. Zatrudniały liczne grupy specjalistów, których głównym zadaniem było znajdowanie – zgodnych z prawem, a raczej niestojących do niego w bezpośredniej sprzeczności – rozwiązań, pozwalających im i ich klientom skutecznie pomnażać kapitał. W rezultacie na całym Zachodzie, a już szczególnie w kręgach finansowych, powszechne stało się dość cyniczne podejście do każdej kolejnej nowelizacji. Większość osób z branży doskonale zdaje sobie sprawę, że prawo niezamierzonych konsekwencji stosuje się do większości nowych przepisów.

Nasuwa się wniosek, że dobre prawo jest potrzebne, ale większa liczba przepisów – już niekoniecznie. Zbyt obszerne regulacje budzą opór, a niekiedy stają się także trudne do wyegzekwowania, co z kolei sprawia, że objęte nimi osoby przestają je respektować. – Ta zasada sprawdza się w równiej mierze w ustawodawstwie, co w organizacjach – dodaje Ewan Willars.

Badanie ACCA wykryło różnice w podejściu do regulacji specjalistów z różnych szerokości geograficznych. W krajach rozwiniętych, takich jak Belgia, Wielka Brytania i USA, dość restrykcyjne przepisy prawa budowlanego i BHP są, zapewne ze względu na brak istotnych problemów w tych kwestiach, postrzegane jako mało istotna formalność albo nawet biurokratyczna uciążliwość. Gospodarki rozwijające się (Zjednoczone Emiraty Arabskie, Indie, chiński Hongkong) dopiero aspirują do takich standardów, dlatego wiara w sens podobnych regulacji jest tam powszechna.

Respondenci z różnych krajów zgodzili się za to, że kultura odpowiedzialności sprzyja generowaniu pozytywnych zachowań. Brak sankcji za łamanie regulaminu ma natomiast destrukcyjny wpływ na organizację – jak uznali ankietowani, instytucja, którą nie rządzą spójne, jednolite zasady, nie może działać sprawnie.

Błąd czwarty: kult targetów

System wynagrodzeń uzależniony od wyników jest bardzo silnie związany z kulturą korporacyjną. Właściwie determinuje zachowania pracowników, odgrywając ogromną rolę w realizowaniu celów rozwojowych firmy. Przeprowadzone w kwietniu badanie ACCA pokazało, że ponad 50 proc. specjalistów finansowych wierzy, że premiowanie dobrych wyników pozytywnie wpływa na same wyniki. Jednocześnie 65 proc. przyznaje, że w warunkach rywalizacji o wynagrodzenie ludzie mogą wykazywać tendencje do składania fałszywych lub podkoloryzowanych raportów. W niektórych przypadkach dochodzi nawet do rozprzestrzenienia się takich dysfunkcyjnych zachowań na całą organizację. W Wielkiej Brytanii presja na manipulowanie narzędziami oceny efektywności tak, by wyniki tej oceny korespondowały z założonymi celami przedsiębiorstwa (tzw. targetami), jest powszechnie odczuwalna zarówno na poziomie zarządu, jak i szeregowych pracowników.

W 2008 roku brytyjska Komisja Zdrowia wzięła pod lupę przypadek szpitala w Mid-Staffordshire, w którym wskaźnik umieralności pacjentów przywiezionych na oddział przez pogotowie ratunkowe był niepokojąco wysoki. Nad sprawą pochylił się także parlament. Po kilku latach śledztwa okazało się, że polityka placówki została zdominowana przez realizację celów liczbowych i finansowych. System premiujący wyniki napędzał zachowania negatywne: zastraszanie, izolację od innych organizacji, brak krytyki wobec wdrażanych procedur. – Wybór pozafinansowych wskaźników, takich jak np. zadowolenie klientów, może mieć bardziej pozytywny wpływ zarówno na postawę pracowników, jak i na skuteczność całej organizacji. Negatywne efekty wyboru złych miar wydajności są nie do przecenienia – komentuje Ewan Willars.

Wielu uważa, że kultura targetów, a w szczególności wynagrodzenie uzależnione od wyników, może mieć pozytywny wpływ na wydajność przedsiębiorstwa tylko w tych przypadkach, kiedy wykonywane zadania są mechaniczne i nie wymagają znacznego zaangażowania intelektualnego. W innych organizacjach podobne systemy nie są wystarczające. Bardziej od czynników zewnętrznych motywują te wewnętrzne, związane z samorealizacją i autonomią w realizacji zadań.

* Tekst opracowano na podstawie raportu Corporate Culture and Behaviour, który został przygotowany w kwietniu tego roku w oparciu o wyniki ankiet przeprowadzonych globalnie wśród 120 tys. członków ACCA. Raport, uzupełniony o komentarze 150 ekspertów ze świata biznesu, prawa i nauki, zostanie zaprezentowany w całości na tegorocznym CFO European Summit 2014 – konferencji skierowanej do kadr zarządzających i finansowych największych przedsiębiorstw w Polsce i Europie. Dodatkowe informacji na stronie cfosummit.pl.