Wśród przedsiębiorstw planujących sukcesję w nadchodzących latach, zdecydowana większość rozpatruje pozostawienie własności i władzy w rodzinie (75%), 1/3 bierze pod uwagę sukcesję w ramach młodszego pokolenia ale przy wsparciu profesjonalnych menedżerów, a ok 10% zastanawia się nad sprzedażą lub wejściem na giełdę. Jak pokazują wyniki, w ponad połowie przedsiębiorstw rodzinnych objętych badaniem na polskim rynku rozstrzygnięta jest już kwestia wyboru następcy (60%).
„Większość polskich przedsiębiorstw rodzinnych działa na rynku ponad 20 lat i są to często firmy zarządzane przez pierwsze pokolenie, dla którego sukcesja będzie pierwszą w historii. Przejmowanie prowadzenia firmy i przekazywanie jej wartości może zająć nawet kilka lat i powinno być dobrze przygotowane.” – podkreśla Piotr Wyszogrodzki, partner i lider praktyki polskich firm prywatnych w PwC. „Bardzo pomocny może okazać się w takim procesie niezależny mediator, który pomoże upewnić się, że wszystko przebiega zgodnie z oczekiwaniami obu pokoleń oraz że następca jest dobrze przygotowany do przejęcia biznesu rodzinnego. Budującym jest fakt, że dzisiejsi sukcesorzy dostrzegają konieczność profesjonalizacji firm rodzinnych wobec rosnącej złożoności prowadzenia firmy”.
Potrzeba profesjonalizacji
Na świecie praktycznie tyle samo zarządzających biznesami rodzinnymi zamierza zdecydować się na pozostawienie zarówno własności, jak i zarządzania wewnątrz rodziny, i tyle samo na przekazanie własności rodzinie, przy jednoczesnym przekazaniu samego zarządzania zewnętrznym menedżerom. Skorzystanie ze wsparcia zewnętrznych ekspertów może być jednym z kroków w kierunku profesjonalizacji zarządzania w firmach rodzinnych. Na taką potrzebę wskazuje ok. 1/3 przedsiębiorstw zarówno w Polsce, jak i na świecie, jednak należy pamiętać, że wiele firm rodzinnych w badanych krajach przeszło już lub obecnie przechodzi profesjonalizację zarządzania, podczas gdy w Polsce jesteśmy na wcześniejszym etapie tego procesu.
Polskie firmy są relatywnie młode w związku z czym w zarządzanie przedsiębiorstwem najczęściej miało szanse być zaangażowane tylko jedno pokolenie – tak jest w 70% przypadków, podczas gdy na świecie taka sytuacja dotyczy jedynie 30% firm. Zdecydowana większość organizacji z innych rynków kierowana była dotąd już przez dwie lub nawet trzy generacje (odpowiednio 40% i 20% ankietowanych), a jak wynika z badania PwC i IBR w Polsce dwa pokolenia uczestniczyły w zarządzaniu jedynie w ok. 1/5 firm. Respondenci tegorocznej edycji badania PwC i IBR podkreślali, że przekazanie biznesu kolejnemu pokoleniu jest momentem przełomowym, który może zadecydować o sukcesie lub porażce firmy. Aby przeprowadzić sukcesję z sukcesem, firma musi przezwyciężyć trzy kluczowe wyzwania: lukę pokoleniową, lukę wiarygodności, lukę komunikacyjną.
„Siła firmy jest pochodną siły właściciela. Dla każdej firmy, a zwłaszcza firmy rodzinnej największe znaczenie mają osoby zarządzające przedsiębiorstwem. Ich wartości, cele życiowe, doświadczenie, ale też cechy osobowościowe, które wpływają na sposób zarządzania firmą, jej kulturę organizacyjną i pozycję konkurencyjną. Innowacyjność, pomysłowość, wytrwałość, czasem upór w działaniu, zdrowy sceptycyzm czy wrodzona solidność wpływają na to, jak w danej chwili wygląda pozycja strategiczna firmy. Należy do tego dodać jeszcze cechy osobowe, skromność i pokorę, umiejętność budowania relacji z kontrahentami i słuchanie potrzeb klientów” – mówi dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego.
Prawie 90% ankietowanych z pokolenia sukcesorów uważa, że musi pracować ciężej aniżeli inni pracownicy firmy, aby udowodnić swoją wartość zarówno wśród współpracowników jak i klientów, a 59% uważa, że największym wyzwaniem jest zdobycie szacunku wśród współpracowników. Liczna grupa reprezentantów pokolenia sukcesorów, aby zbudować swoją wiarygodność, pracowało najpierw w innych firmach.
„Profesjonalizacja może dotyczyć strategii rozwoju, systemów i procesów, ale i ładu korporacyjnego czy zarządzania ludźmi. Zdecydowanie częściej na potrzebę zmian wskazują sukcesorzy, którzy zdają sobie sprawę, że zarówno współpraca z potencjalnym inwestorem, jak i np. wejście na giełdę, wymaga uporządkowanych procedur i procesów wewnątrz firmy” – podkreśla Piotr Wyszogrodzki. „Taka zmiana to duże wyzwanie, gdyż właściciele muszą zaakceptować utratę części kontroli nad firmą, a od wszystkich, w tym osób zarządzających, oczekuje się większej dyscypliny. A zazwyczaj zmiana ta dotyczy osób o silnych osobowościach i ogromnym doświadczeniu, które mają już od lat wypracowany „swój” sposób prowadzenia firmy”.
Firmy rodzinne muszą zarządzać jednocześnie relacjami osobistymi i profesjonalnymi, a to może prowadzić do konfliktu: prawie ¼ osób spośród pokolenia sukcesorów twierdzi, że ma obawy w odniesieniu do współpracy z członkami rodziny i funkcjonowania w tak skomplikowanej strukturze, jaką jest firma rodzinna. Zdecydowana większość pokolenia sukcesorów myśli, że ich rodzice wierzą w ich możliwości i sukces, ale jednocześnie aż 64% uważa, że obecne pokolenie właścicieli będzie miało trudności w oddaniu pełnej kontroli nad firmą.
„Kiedy mówimy o profesjonalizacji jest jeszcze jeden poziom dotyczący rodziny – instrumenty, które wyznaczają zasady rozwiązywania ewentualnych konfliktów czy kryzysów zarówno w firmie, jak i w rodzinie. To procesy określające relacje między rodziną a firmą rodzinną. To narzędzia, które zabezpieczają interesy rodziny oraz długoterminowe interesy firmy. Należą do nich takie konstrukcje jak: porozumienia wspólników, rady rodzinne, konstytucje rodzinne” – wyjaśnia dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego.
Wyzwania operacyjne
Nadanie struktury i dyscypliny w egzekwowaniu strategii pozwala na większą efektywność, dywersyfikowanie działalności, innowacyjność, rozwój na rynkach zagranicznych czy szybszy wzrost. Jest to istotne, gdyż polskie firmy rodzinne częściej niż przedsiębiorstwa na innych rynkach wskazują na wyzwania operacyjne.
Kwestie marży/rentowności jako wyzwanie wskazuje prawie 60% respondentów w Polsce (podczas gdy na świecie odpowiednio 11% i 30% w Europie Środkowo-Wschodniej) a kwestie przepływów pieniężnych 40% (na świecie i w Europie Środkowo-Wschodniej po 19%). Polskie firmy wskazują także na wyzwania związane z możliwościami produkcyjnymi (27% versus 8% świat i Europa Środkowo -Wschodnia). Może to oznaczać konieczność przeniesienia biznesu na wyższy poziom rozwoju organizacyjnego i profesjonalizacji zarządzania – wprost na potrzebę reorganizacji firmy wskazuje ponad 1/3 ankietowanych.
Ludzie, technologie i innowacje
Polskie firmy rodzinne – analogicznie jak podmioty z innych rynków – spotykają się obecnie z wyzwaniami dotyczącymi rekrutacji pracowników o właściwych kwalifikacjach (ponad 1/3 ankietowanych) oraz utrzymania pracowników, ale za to już tylko 7% widzi konieczność szkolenia zespołów, co jest tendencją obserwowaną w badaniu polskim i globalnym. Podobnie pytani o kwestie dostępności pracowników o właściwych kwalifikacjach w perspektywie 5-letniej, polscy ankietowani zbliżeni są w ocenach do respondentów z innych rynków. Prawie 90% ankietowanych w Polsce czuje się odpowiedzialnych za tworzenie miejsc pracy w swojej okolicy, ¾ uważa że istotą przedsiębiorstwa rodzinnego jest utrzymanie pracowników w trudnych czasach.
Polskie firmy widzą duże potrzeby w zakresie zmian technologicznych (47% wskazań), co wydaje się dość naturalnym trendem zważywszy na ciągły rozwój przedsiębiorstw, wraz z którym rosną potrzeby technologiczne oraz wieloletnie niedoinwestowanie polskich działów IT.
Cieszy fakt, że polskie firmy rodzinne widzą konieczność wprowadzania innowacji – taką świadomość posiada ponad połowa ankietowanych na naszym rynku. Jednocześnie jednak 40% obawia się, że obsadzanie kluczowych stanowisk członkami rodziny może obniżać otwartość na zmiany i zdolność firmy do tworzenia innowacji.
Ekspansja zagraniczna
66% polskich firm rodzinnych planuje zwiększyć swoją sprzedaż na rynkach zagranicznych w ciągu najbliższych lat, a kolejne 20% planuje utrzymać obecny poziom aktywności. Polskie firmy analogicznie jak przedsiębiorstwa z innych rynków, podejmując ekspansję w pierwszej kolejności kierują sprzedaż na rynki najbliższe geograficznie, językowo i kulturowo, do krajów na tym samym kontynencie, a najczęściej do państw sąsiadujących. Uzyskanie zakładanych na najbliższe lata wzrostów będzie jednak wymagało od firm rodzinnych wychodzenia na coraz bardziej odległe rynki, również z uwagi na rosnącą globalną konkurencję oraz trudną sytuację geopolityczną w Europie Środkowo-Wschodniej.
