-Co znaczy marketing usług?
W Accor Serivices zakładamy, że pracodawca zatrudniając swoich pracowników powierza im role i funkcje, które są związane z ich aktywnością, a także, że wynagrodzenie jest adekwatne do pracy, którą ci pracownicy wykonują. Wachlarz usług, które proponujemy przedsiębiorcom, zawsze ma być ułatwieniem życia pracodawcy.
Wszystko, co związane jest z pracownikiem przejmujemy na siebie– podpowiadamy, doradzamy, informujemy, jakie są nowe trendy w tej dziedzinie, ale przede wszystkim idziemy z nim w parze. Dzięki nam pracodawca ma możliwość zmotywować i docenić pracownika nie tylko za pomocą wynagrodzenia, ale też zapewnić mu zaspokojenie innych potrzeb, które ułatwią mu funkcjonowanie w tej roli zawodowej, ale również w roli męża, żony, czy innej, nie związanej z pracą.
W wypadku Accor Serivices mamy tę przewagę nad konkurentami, że należymy do międzynarodowej Grupy Accor. Grupa Accor to dwie duże aktywności: hotele i podróże oraz usługi dla przedsiębiorstw. Dzięki temu nasz marketing usług dla przedsiębiorstw jest wzbogacony o możliwość zagospodarowania czasu wolnego pracowników w efektywny sposób. To, że jesteśmy właścicielami hoteli, zajmujemy się turystyką, pozwala pracodawcy zaoferować pracownikowi również wypoczynek.
– Jak ocenialiście nasz rynek rozpoczynając swoją działalność w Polsce w 98 roku? Skąd wiedzieliście, że to się u nas przyjmie?
Przejęliśmy firmę, która już istniała na rynku, a otworzyła się w 95 roku. W 98 wszystko istniało już pod patronatem Accor Services. Opieraliśmy wtedy swoją działalność na lunch kuponach – kuponach obiadowych. Potem rozszerzyliśmy usługi o kupony podarunkowe i premiowe.
Skąd wiedzieliśmy, że to się przyjmie? To element naszej strategii rozwoju. Jesteśmy obecni w 32 państwach na świecie, sam produkt lunchowy działa od lat 70tych. Mówimy tu o prawie wszystkich krajach Europy Zachodniej, a także Europy Wschodniej.
Decyzja o rozpoczęciu działalności w danym państwie nie jest podejmowana ad hoc. Nie stwierdzamy pewnego dnia, że Polska jest ładna i otworzymy sobie oddział w Warszawie. Jest cały cykl pracy przed. Sprawdzenie potencjału rynku, zbadanie go. Analizujemy istniejące podstawy prawne, żeby być pewnym, że nasz produkt jest korzystnty i atrakcyjny finansowo dla firm. Jeżeli nie ma odpowiednich podstaw prawnych, ani możliwości ich zmian lub ich dopasowania, to w ogóle nie mamy podstaw do funkcjonowania.
Dlatego ta praca przed zaistnieniem biura jest niezwykle istotna i w każdym kraju się ona odbywa. W jednym kraju trwa krócej, w innych po kilka lat. W Rosji np. jesteśmy już od 7 lat i jeszcze nic nie dzieje i nawet nie ma perspektywy, że coś się będzie dziać za rok czy dwa. Z kolei w Indiach jesteśmy już od 10 lat.
Wszystkie te działania lobbyingowe to żmudna praca – przekonywanie odpowiednich osób, że że naszym głównym celem jest dobro pracowników i że jesteśmy przede wszystkim motorem przemian socjalnych w danym kraju. To trwa. Przewidujemy, że w Polsce proces ten potrwa od 3 do 5 lat.
– Do jakiegoś momentu w Polsce pokutował wizerunek godzin obiadowych w pracy jako obiadu w stołówce zakładowej, czy wymiętej kanapki przyniesionej przez pracownika z domu. W każdym razie zakłady państwowe zapewniają pracownikom takie „usługi” we własnym zakresie. Jak podeszliście do tej sytuacji? Czy współpracujecie również z molochami państwowymi?
Rozwiązania, które przynosimy wraz z lunch kuponami, kuponami obiadowymi, muszą być atrakcyjne finansowo dla pracodawcy. Drugi aspekt, to oczywiście atrakcyjność dla pracownika, ale on jest akurat w tym wypadku tym biernym decydentem. Trzecia sprawa to właśnie fakt, że dajemy rozwiązanie na zbiorowe żywienie i to może zastąpić stołówkę, ale nie musi.
Te stołówki zakładowe mogą dalej funkcjonować. Poza tym czasy się zmieniają, istnieje przecież wiele stołówek nowoczesnych, które akceptują nasze kupony, jako znak legitymacyjny, który można wymienić na posiłek.
Stołówka jest po prostu jednym z naszych akceptantów. Nie współpracujemy z wielkimi molochami państwowymi. One istnieją na własnych zasadach. Jesteśmy w punktach gastronomicznych, czy właśnie tych nowoczesnych stołówkach, tam gdzie wiemy, że jakość wydawanych posiłków odpowiada normom żywieniowym.
-Czy uważa Pani, że w czasach recesji marketerzy są bardziej skłonni do rozwiązań, jakie oferuje marketing usług?
Oczywiście, dlatego, że jest to forma bardzo atrakcyjna. Kupon premiowy TOP PREMIUM PREMIA nie jest objęty podatkiem, więc jest to jedno z najbardziej atrakcyjnych budżetowo rozwiązań dla osób zarządzających, zajmujących się marketingiem i promocją. Druga korzyść to fakt, że dajemy wybór obdarowanemu kuponem. Nagroda nie jest kwestią ograniczonego wyboru spośród towarów zawartych w jakimś katalogu. To, co oferujemy, to konkretna suma w kuponach, która może być wymieniona na każdy dowolnie wybrany produkt. To jest właśnie ta wolność i swoboda decyzji.
-Czy są duże różnice między tym jak funkcjonuje to w Polsce w porównaniu z innymi krajami, gdzie prowadzicie swoją działalność?
To jest tak jak w tłumaczeniu wyrazów z jednego języka na drugi. Trzeba się dostosować do warunków danego języka. Nie możemy tłumaczyć słowo w słowo. Tak samo z podejściem do rynku – nie możemy zaadoptować np. metody czeskiej, francuskiej czy niemieckiej na rynek polski. Musimy to wpiąć pod mentalność Polaków, pod klimat socjalny i społeczny w Polsce. Taki kupon, który kojarzy się z latami peerelowskimi nie zawsze może być mile widziany. My przekonujemy, że jest to właśnie symbol nowoczesności, że daje to wolność i swobodę obdarowanemu, nie narzucanie czegoś.
Polska jest stawiana obok krajów najtrudniejszych – Niemiec, Indii i Chin. Być może kogoś to zdziwi, ale wbrew obiegowym opiniom nie mamy nic wspólnego ani ze Słowacją, Czechami czy innymi krajami środkowej Europy. Nasza mentalność jest inna, nasza historia jest skomplikowana, jesteśmy pełni kompleksów z przeszłości. W związku z tym taktyka, jaką się tu kierujemy, jest nieporównywalna z żadnym innym krajem.
W Polsce raczej nie było nigdy przerwy obiadowej, raczej była to przerwa śniadaniowa lub tzw. dzień continue – bez przerwy. Lunch jako taki nie istniał. Tak jest również w Chinach, gdzie nasz oddział jest w podobnym stopniu rozwoju co polski.
-Czy nie obawia się Pani, że konsumenci nie będą zainteresowani taką formą programu lojalnościowego chociażby ze względu na trywialny fakt, iż zasady będą dla nich zbyt skomplikowane, a portfele będą pęczniały z nadmiaru różnego rodzaju kuponów promocyjnych?
Myślę, że kupony premiowe to forma jest na tyle atrakcyjna finansowo, że nie jest to przeszkodą. Kupony są wolne od podatku. Poza tym pod względem technologii – dzisiaj mówimy o kuponach, ale naturalne jest przejście do formy karty. Np. w naszym chińskim biurze wszystko jest w karcie, tam nawet prawo zabrania innej niż banknoty formy papierów wartościowych.
-Jakie jest motto Waszej firmy, wartości, jakimi się kierujecie w swoich działaniach?
Jeśli wziąć pod uwagę nasze początki w Anglii, która zaczęła funkcjonować z kuponami żywieniowymi już w 1954 roku, to nasze doświadczenie sięga już 50 lat.
Wspomniałam już o technologii, staramy się również być najbliżej klienta i podpowiadać mu to, co w danym momencie jest dla niego najłatwiejsze do wkomponowania w jego system socjalny. Ale też najbardziej ekonomiczne rozwiązania – finansowo i czasowo. A naszym mottem jest po prostu „tworzenie nowego stylu życia”.
-Czy jako kobieta, która na ścieżce zawodowej zaszła tak daleko, czuje się Pani spełniona, uważa Pani, że osiągnęła sukces?
To zależy od tego, jaka jest definicja sukcesu. Czy sukces jest związany z tym, że jest się na wysokim stanowisku, czy z tym, że się lubi to, co się robi? Czy jest się kelnerką, czy Prezesem firmy, musi być w tym odrobina pasji i to kojarzy mi się z sukcesem. Recepta na sukces w biznesie i nie tylko, to ludzie, z którymi współpracujemy. Dlatego też uważam, że ten drogocenny kapitał jest najważniejszy, a jednocześnie niezwykle wrażliwy.
Ludzie wymagają przede wszystkim uwagi i docenienia, a w zamian za swoją pracę nie oczekują tylko wynagrodzenia finansowego. Kontakt z ludźmi, komunikacja na zewnątrz i wewnątrz firmy, dobór współpracowników to podstawowe źródła sukcesów. Nie lubię sporów i konfliktów, preferuję kompromis, ale szczerość cenię sobie szczególnie.
Praca wypełnia 3/4 mojego dnia, lecz nie uważam się za pracoholika, dlatego codzienna przerwa na obiad jest priorytetem. I to nie tylko ze względów fizjologicznych, czy bardzo dobrym przyzwyczajeniem zdobytym w czasie pobytu we Francji, ale pozwalającym zdrowo i z nową energią kontynuować pracę w drugiej połowie dnia.
Bycie „kobietą pracującą”, żoną i mamą nie sprawia mi problemu, stawiam na jakość czasu poświęconego rodzinie, a nie na jego ilość. Wszystko to jest kwestią odpowiedniej organizacji. Może właśnie, dlatego dylemat, co ważniejsze „kariera czy rodzina” nie pojawił się w moim przypadku. Życia osobistego nie można zaplanować, naturalnie wkomponowuje się ono w nasze życie zawodowe.
Irena Murawski – Dyrektor Generalny firmy Accor Services Polska. Z wykształcenia ekonomista. Studia handlowe ukończyła w Paryżu na Uniwersytecie V. Od lat związana jest zawodowo z dziedziną usług. Pracę na rzecz Grupy ACCOR podjęła w 1984 roku w Paryżu. Kilka lat pracowała w Dziale Handlowym Grupy Accor. Pełniła też obowiązki Menedżera Rynku Europy Środkowej. Obecne stanowisko Dyrektora Generalnego polskiego oddziału firmy piastuje od marca 2000 roku.
Grupa ACCOR to europejski lider i światowa grupa zarządzająca w 140 krajach siecią hoteli Ibis, Novotel, Mercure, Sofitel i Orbis. Ponadto w skład Grupy wchodzą Biura Podróży Carlson Wagonlit Travel i firma Accor Services będąca jednym z głównych dystrybutorów kuponów żywieniowych, podarunkowych i premiowych.
