Niektórzy sadz\u0105, \u017ce spe\u0142nia pozytywn\u0105 rol\u0119, wi\u0119kszo\u015b\u0107 jednak widzi w nim raczej zagro\u017cenie.<\/p>\n
Niew\u0105tpliwie konflikt mo\u017ce by\u0107 dla organizacji korzystny, jednak pod warunkiem, \u017ce jest w sposób bardzo umiej\u0119tny i \u015bwiadomy zarz\u0105dzany. Zazwyczaj niezgoda pomi\u0119dzy wa\u017cnymi dzia\u0142ami firmy powoduje jednak os\u0142abienie jej konkurencyjno\u015bci, anga\u017cuj\u0105c si\u0142y i energi\u0119 pracowników w walk\u0119 wewn\u0119trzn\u0105 oraz podkopuj\u0105c wzajemne zaufanie i niszcz\u0105c autorytety. Intuicyjnie czujemy wi\u0119c, \u017ce lepsze ni\u017c konflikt jest wzajemne zrozumienie i wspó\u0142praca, ale, gdy ten wyst\u0105pi, rzadko zastanawiamy si\u0119 nad jego przyczynami. Tymczasem brak wspó\u0142pracy mo\u017ce wynika\u0107 z trzech \u017aróde\u0142: ze z\u0142ej struktury, ze z\u0142ej kultury organizacyjnej i z powodu osobistych ambicji wp\u0142ywowych osób pracuj\u0105cych w poszczególnych dzia\u0142ach.<\/p>\n
Z\u0142a struktura<\/strong><\/p>\n Wiele nieporozumie\u0144 i sprzeczno\u015bci interesów wynika ze z\u0142ej struktury firmy. Klasycznym przyk\u0142adem mo\u017ce by\u0107 zupe\u0142ne oddzielenie si\u0142 sprzeda\u017cy i marketingu w ró\u017cnych dzia\u0142ach. Cz\u0119sto, chocia\u017c obydwa te dzia\u0142y odpowiadaj\u0105 za ten sam proces – proces sprzeda\u017cy, rozliczane s\u0105 za osi\u0105ganie ró\u017cnych celów (KPI) i w ró\u017cnym okresie.<\/p>\n Wydaje si\u0119, \u017ce zarz\u0105dzanie projektowe, mi\u0119dzywydzia\u0142owe jest w stanie poprawi\u0107 efektywno\u015b\u0107 dzia\u0142ania w obr\u0119bie procesu sprzeda\u017cy. Wiele firm z sukcesem zrezygnowa\u0142o z zarz\u0105dzania opartego na hierarchicznej strukturze funkcjonalnej na rzecz bardziej efektywnego p\u0142askiego modelu zarz\u0105dzania, preferuj\u0105cego prac\u0119 zespo\u0142ow\u0105. Warunkiem efektywnej zmiany jest jednak ujednolicenie systemu pomiaru wydajno\u015bci pracy, tak, by wspó\u0142praca by\u0142a promowana.<\/p>\n Struktura w firmie ma tak\u017ce decyduj\u0105cy wp\u0142yw na obieg informacji w\u015bród zainteresowanych. Firmy zbudowane na zasadzie samodzielnych, niewspó\u0142pracuj\u0105cych dzia\u0142ów (tzw. silosy) maj\u0105 wyra\u017anie gorsze wyniki ni\u017c organizacje dzia\u0142aj\u0105ce w oparciu o wspó\u0142prac\u0119 swoich dzia\u0142ów. Stwierdzenie to jest szczególnie prawdziwe w przypadku sprzeda\u017cy i marketingu.<\/p>\n Z\u0142a kultura organizacyjna<\/strong><\/p>\n Kultura organizacyjna jest czynnikiem bardzo wa\u017cnym w budowaniu relacji pomi\u0119dzy pracownikami. Rzadko jednak si\u0119 zdarza, by by\u0142a ona kszta\u0142towana w sposób kompetentny, \u015bwiadomy i d\u0142ugotrwa\u0142y. Niektórzy identyfikuj\u0105 kultur\u0119 organizacyjn\u0105 ze stylem zarz\u0105dzania top managementu. Cho\u0107 jest w tym sporo racji, to tak naprawd\u0119 prawdziwa kultura firmy prze\u017cywa niejednego prezesa. Podkre\u015blam – kultura organizacyjna w rzeczywisto\u015bci mo\u017ce by\u0107 zaprzeczeniem czyich\u015b pi\u0119knych idei g\u0142oszonych na spotkaniach z za\u0142og\u0105 lub dumnie wywieszanych na \u015bcianach. Kultura organizacyjna firmy to przecie\u017c nie tylko zespó\u0142 procedur i deklarowanych warto\u015bci. Kultura ta, to wspólny dla wszystkich system warto\u015bci, celów i sposobu dzia\u0142ania z zachowaniem szacunku dla indywidualnych cech osobowo\u015bciowych pracowników. Jest to proces d\u0142ugoletni i trudny, dlatego mo\u017ce dziwi\u0107 pewno\u015b\u0107 siebie nowych mened\u017cerów, którzy swoje zarz\u0105dzanie rozpoczynaj\u0105 od s\u0142ów „dot\u0105d by\u0142o tu \u015bciernisko, teraz b\u0119dzie San Francisco”.<\/p>\n Dobra kultura organizacyjna zawiera w sobie: Z pewno\u015bci\u0105 trudno sobie wyobrazi\u0107 wspó\u0142prac\u0119 pomi\u0119dzy dzia\u0142ami w organizacji, w której energi\u0119 traci si\u0119 przede wszystkim na „okopywanie swoich pozycji” i szukanie b\u0142\u0119dów u innych. Niestety, wiele osób uwa\u017ca, \u017ce takie zarz\u0105dzanie dowodzi profesjonalizmu w pracy. Jak\u017ce cz\u0119sto konflikty pomi\u0119dzy dzia\u0142em sprzeda\u017cy i marketingu wynikaj\u0105 z ch\u0119ci pokazania, \u017ce druga strona jest gorsza, „nieprofesjonalna”. Taki klimat uniemo\u017cliwia efektywn\u0105 wspó\u0142prac\u0119 generuj\u0105c ci\u0105g\u0142e wewn\u0119trzne wojny, i co gorzej, nie pozwala uczy\u0107 si\u0119 na swoich lub cudzych b\u0142\u0119dach. Trudna jest tak\u017ce wspó\u0142praca w kulturze mocno zhierarchizowanej, gdzie jedynym bod\u017acem do dzia\u0142ania jest strach przed szefem. Charakterystyczna dla takich firm jest komunikacja mailowa do prze\u0142o\u017conego i strach przed podejmowaniem samodzielnych decyzji.<\/p>\n R. Gulami, prof. Kellogg School of Management przy Northwestern University w Evanston odkry\u0142, \u017ce firmy, które skutecznie zmieni\u0142y organizacj\u0119 silosow\u0105 koncentrowa\u0142y si\u0119 na czterech kategoriach dzia\u0142a\u0144: Warto od czasu do czasu, korzystaj\u0105c z powszechnie dost\u0119pnych narz\u0119dzi HR, zbada\u0107 rzeczywisty styl obowi\u0105zuj\u0105cy w firmie. O wiele \u0142atwiej jest wspó\u0142pracowa\u0107 w kulturze zorientowanej na styl konstruktywny ni\u017c pasywno-defensywny lub agresywno-defensywny. Praktycznie ka\u017cda firma skar\u017cy si\u0119 na wi\u0119ksze lub mniejsze problemy w komunikacji. Wiele wi\u0119c ju\u017c napisano i powiedziano na temat jej efektywno\u015bci. Czasem mo\u017cna j\u0105 wymusi\u0107 poprzez m\u0105dre procedury, jednak czasami pomija si\u0119 wa\u017cny czynnik utrudniaj\u0105cy komunikacj\u0119 i przez to antagonizuj\u0105cy dzia\u0142y sprzeda\u017cy i marketingu. Chodzi mi o osobist\u0105 niech\u0119\u0107 kierowników poszczególnych dzia\u0142ów do dzielenia si\u0119 swoist\u0105 walut\u0105, jak\u0105 jest wiedza. Tymczasem po\u017c\u0105dany styl dzia\u0142ania w organizacji powinien charakteryzowa\u0107 si\u0119 otwarto\u015bci\u0105, zaanga\u017cowaniem i zadowoleniem z pracy oraz dro\u017cn\u0105 i efektywn\u0105 komunikacj\u0105.<\/p>\n Podczas badania stylów zarz\u0105dzania chi\u0144skich mened\u017cerów (Shaomin Li i Kuang S. Eh) odkryto zaskakuj\u0105cy wp\u0142yw Mao Zedonga na ich sposób zarz\u0105dzania podw\u0142adnymi. Okazuje si\u0119, \u017ce niektórzy kluczowi mened\u017cerowie, aby utrzyma\u0107 wp\u0142yw i autorytet, utrzymuj\u0105 swoich podw\u0142adnych w stanie sta\u0142ej niepewno\u015bci, zach\u0119caj\u0105c pracowników ni\u017cszych szczebli do krytyki i podwa\u017cania autorytetu \u015bredniego i wy\u017cszego szczebla managementu. Dzieje si\u0119 to w atmosferze chaosu organizacyjnego, wynikaj\u0105cego z nieczytelnych struktur organizacyjnych i nieformalnych wp\u0142ywów poszczególnych decydentów. Cho\u0107 nie znam analogicznych bada\u0144 dotycz\u0105cych pa\u0144stw by\u0142ego Bloku Wschodniego, mo\u017cna zaryzykowa\u0107 stwierdzenie o istnieniu mened\u017cera typu „homo sovieticus”. Jednym z charakterystycznych cech w sposobie bycia takiego kieruj\u0105cego jest traktowanie firmy jak platformy, na której toczy si\u0119 nieustanna walka wp\u0142ywów. Osoba taka cz\u0119sto zawi\u0105zuje chwilowe alianse w celu osi\u0105gni\u0119cia osobistych, dora\u017anych celów. Jednak\u017ce efektywna komunikacja na d\u0142u\u017csz\u0105 met\u0119 okazuje si\u0119 niemo\u017cliwa, poniewa\u017c atmosfera podejrzliwo\u015bci i konfliktu oraz czystej niech\u0119ci do rywala uniemo\u017cliwia wspó\u0142prac\u0119.<\/p>\n Klasycznym przyk\u0142adem niczym nieuzasadnionego konfliktu pomi\u0119dzy dzia\u0142em sprzeda\u017cy i marketingu jest nieustanna dyskusja, kto w firmie jest wa\u017cniejszy. Sprzeda\u017c uwa\u017ca, ze marketing pe\u0142ni wobec niego rol\u0119 us\u0142ugow\u0105, dostarczaj\u0105c tylko narz\u0119dzi do pracy. Marketing, wg klasycznej teorii, traktuje sprzeda\u017c jako narz\u0119dzie w promocji i komunikacji produktu. Pracownicy dzia\u0142u sprzeda\u017cy uwa\u017caj\u0105, \u017ce jako pierwszoliniowi wiedz\u0105 najlepiej, czego chce klient, a marketing wymy\u015bla zza biurka oderwane od rzeczywisto\u015bci abstrakcyjne idee. Marketerzy tymczasem, wyposa\u017ceni w wyniki specjalistycznych bada\u0144 i analiz rynku, uwa\u017caj\u0105 \u017ce handlowcy nic nie rozumiej\u0105 i nie nad\u0105\u017caj\u0105 za zmieniaj\u0105cymi si\u0119 trendami. Efektem takiego stanu rzeczy jest sytuacja niezadowalaj\u0105ca dla \u017cadnej ze stron: sprzeda\u017c nie ma narz\u0119dzi, jakich by sobie \u017cyczy\u0142a i jednocze\u015bnie nie realizuje zalece\u0144 strategii marketingowej. Dodatkowo antagonizm mo\u017ce pot\u0119gowa\u0107 dwulicowo\u015b\u0107 mened\u017cerów z obu dzia\u0142ów, którzy na oficjalnych spotkaniach serwuj\u0105 korporacyjn\u0105, poprawn\u0105 politycznie papk\u0119 s\u0142ownych deklaracji, ods\u0142aniaj\u0105c swoje prawdziwe przekonania dopiero w nieformalnych rozmowach lub na zamkni\u0119tych spotkaniach wydzia\u0142owych.<\/p>\n Herb Keller, za\u0142o\u017cyciel linii lotniczych South East Line mawia\u0142: „Zatrudniam postawy, a nie umiej\u0119tno\u015bci”. (Wymaga\u0142 on, np., by ka\u017cdy pracownik South East Line, niezale\u017cnie od stanowiska, wykazywa\u0142 si\u0119 poczuciem… humoru). Gdy do\u0142o\u017cymy do z\u0142ych postaw menad\u017cerów fakt, \u017ce w dzia\u0142ach sprzeda\u017cy spotykamy si\u0119 na ogó\u0142 z lud\u017ami o troch\u0119 innym profilu osobowo\u015bciowym (my\u015bl\u0105cych bardziej analityczne) ni\u017c w marketingu (my\u015blenie humanistyczne) – dojdziemy do wniosku, \u017ce potrzeba naprawd\u0119 du\u017co samo\u015bwiadomo\u015bci i dobrych ch\u0119ci, by unikn\u0105\u0107 niepotrzebnych konfliktów.<\/p>\n Cz\u0119sto ludzie odpowiedzialni za ten sam proces sprzeda\u017cy mówi\u0105 ró\u017cnymi j\u0119zykami. Benefit produktu, wg marketingu, jest czym\u015b zupe\u0142nie ró\u017cnym od korzy\u015bci produktu w zrozumieniu przedstawicieli handlowych. Zdarza si\u0119 nawet, \u017ce istniej\u0105 rozbie\u017cno\u015bci w definiowaniu, wydawa\u0142oby si\u0119 tak oczywistego s\u0142owa, jakim jest „promocja”. Do\u015b\u0107 prostym rozwi\u0105zaniem minimalizuj\u0105cym zagro\u017cenie braku zrozumienia (i przez to wspólpracy), jest oddanie pe\u0142nej odpowiedzialno\u015bci za ca\u0142y proces sprzeda\u017cy w r\u0119ce jednego tylko zdolnego mened\u017cera, by pe\u0142ni\u0142 funkcj\u0119 dyrektora sprzeda\u017cy i marketingu. Bo – jak mawia\u0142 Peter Drucker – wewn\u0105trz organizacji tylko trzy zjawiska wyst\u0119puj\u0105 naturalnie: spory, chaos i nieefektywno\u015b\u0107. Ca\u0142a reszta wymaga przywództwa.<\/p>\n Nie rozstrzygniemy w tym artykule, czy mo\u017cliwa jest pe\u0142na symbioza pomi\u0119dzy dzia\u0142ami sprzeda\u017cy i marketingu. Warto jednak zawsze pamieta\u0107 o podstawowych prawdach: W procesie sprzeda\u017cy uczestniczy zarówno marketing jak i dzia\u0142 handlowy. Zanim handlowiec sprzeda produkt klientowi, kierownik produktu musi „sprzeda\u0107” go pracownikom dzia\u0142u sprzeda\u017cy.<\/p>\n Efektywna komunikacja jest tylko wtedy, gdy dwie strony mówi\u0105 tym samym j\u0119zykiem i rozmawiaj\u0105 ze sob\u0105 cz\u0119sto w atmosferze szczero\u015bci i otwarto\u015bci.<\/p>\n W ferworze wewn\u0119trznych wojen niektóre firmy zapominaj\u0105, \u017ce – jak powiedzia\u0142 twórca wspó\u0142czesnej gospodarki japo\u0144skiej, Edwards Deming – przetrwanie nie jest obowi\u0105zkowe.<\/p>\n Tekst ukaza\u0142 si\u0119 w listopadowym numerze miesi\u0119cznika Marketing w Praktyce.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Czy konflikt pomi\u0119dzy dzia\u0142ami sprzeda\u017cy i marketingu w firmie jest nieunikniony?","protected":false},"author":1,"featured_media":43501,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"csco_display_header_overlay":false,"csco_singular_sidebar":"","csco_page_header_type":"","csco_page_load_nextpost":"","csco_post_video_location":[],"csco_post_video_location_hash":"","csco_post_video_url":"","csco_post_video_bg_start_time":0,"csco_post_video_bg_end_time":0,"footnotes":""},"categories":[9658],"tags":[],"class_list":{"0":"post-43500","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-branding","8":"cs-entry","9":"cs-video-wrap"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/43500","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=43500"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/43500\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/media\/43501"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=43500"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=43500"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=43500"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
– jednolity, zgodny ze strategi\u0105 system oceny pracowników,
– sprawn\u0105 i uczciw\u0105 komunikacj\u0119 wewn\u0119trzn\u0105 i zewn\u0119trzn\u0105,
– efektywn\u0105, anga\u017cuj\u0105c\u0105 pracowników strategi\u0119 konkurencyjn\u0105,
– zaanga\u017cowanie pracowników wynikaj\u0105ce z delegacji decyzji (empowerment).<\/p>\n
– na koordynacji przep\u0142ywu informacji i inicjatyw mi\u0119dzy ró\u017cnymi jednostkami,
– wspó\u0142pracy po\u0142\u0105czonej z przyznawaniu kompetencji decyzyjnej pracownikom,
– rozwijaniu potencja\u0142u pracowników,
– budowaniu zdrowych relacji zarówno wewn\u0105trz, jak i na zewn\u0105trz firmy.<\/p>\n
Niew\u0142a\u015bciwy mened\u017cer<\/strong><\/p>\n
– wspó\u0142praca zawsze przynosi lepsze efekty sprzeda\u017cowe ni\u017c antagonizm i konflikt.
– zmiany najlepiej rozpocz\u0105\u0107 od w\u0142asnego podwórka, u\u015bwiadamiaj\u0105c sobie obszary do poprawy.<\/p>\n