![\"Infografika_4](\"https:\/\/mediarun.com\/wp-content\/uploads\/2014\/10\/Infografika_4-grzechy-zarz\u0105dzania.jpg\" "\\"\\"")
<\/a><\/p>\nB\u0142\u0105d pierwszy: brak przyk\u0142adu z g\u00f3ry<\/h2>\n
Ponad 60 proc. os\u00f3b bior\u0105cych udzia\u0142 w badaniu uzna\u0142o, \u017ce przyk\u0142ad z g\u00f3ry – najlepiej prosto z gabinetu prezesa – ma najwi\u0119kszy wp\u0142yw na kultur\u0119 korporacyjn\u0105. To mia\u017cd\u017c\u0105ca liczba – rol\u0119 wszelkiego rodzaju bonus\u00f3w, kt\u00f3re w rankingu zaj\u0119\u0142y drugie miejsce, doceni\u0142a ju\u017c trzykrotnie mniejsza grupa respondent\u00f3w. Co ciekawe, specjali\u015bci z Wielkiej Brytanii, Singapuru, Hongkongu i Malezji przypisywali przyk\u0142adowi p\u0142yn\u0105cemu z g\u00f3ry nieco wi\u0119ksze znaczenie ni\u017c pozostali ankietowani. Nowojorczycy przeciwnie, ch\u0119tniej \u00f3w element bagatelizowali.<\/p>\n
Rzeczywi\u015bcie, przyk\u0142ad z g\u00f3ry mo\u017ce nie wywiera\u0107 po\u017c\u0105danego efektu, je\u017celi w procesie komunikacji bierze udzia\u0142 wiele odr\u0119bnych jednostek. – W takich przypadkach przekaz lider\u00f3w cz\u0119sto ulega deformacji, traci na wyrazisto\u015bci lub po prostu nie dociera do wszystkich pracownik\u00f3w i wsp\u00f3\u0142pracownik\u00f3w, np. podwykonawc\u00f3w w du\u017cej mi\u0119dzynarodowej korporacji. Uznano, \u017ce im bardziej z\u0142o\u017cona jest struktura danej organizacji, tym mniejszy wp\u0142yw – przynajmniej na funkcjonowanie ca\u0142o\u015bci – ma przyk\u0142ad p\u0142yn\u0105cy z g\u00f3ry – wyja\u015bnia Ewan Willars, dyrektor ds. strategii w ACCA, kt\u00f3ry przedstawi raport \u201eCorporate Culture and Behaviour\u201d na tegorocznym CFO European Summit.<\/p>\n
Niekt\u00f3rzy zwracali uwag\u0119, \u017ce w du\u017cych firmach przyk\u0142ad mo\u017ce p\u0142yn\u0105\u0107 z wielu niezale\u017cnych \u017ar\u00f3de\u0142. A\u017c 60 proc. ankietowanych cz\u0142onk\u00f3w ACCA stwierdzi\u0142o, \u017ce w ramach jednej organizacji wykszta\u0142caj\u0105 si\u0119 cz\u0119sto odr\u0119bne „subkultury” – mened\u017cerowie miewaj\u0105 przecie\u017c odmienne style zarz\u0105dzania, przez co sposoby funkcjonowania poszczeg\u00f3lnych kom\u00f3rek przedsi\u0119biorstwa znacznie si\u0119 od siebie r\u00f3\u017cni\u0105. Aby takiego rozwarstwienia unikn\u0105\u0107, zarz\u0105d powinien promowa\u0107 jasne, sp\u00f3jne warto\u015bci i dopilnowa\u0107 ich przestrzegania. Wa\u017cne jest, aby klimat panuj\u0105cy na wszystkich szczeblach organizacji odzwierciedla\u0142 ten kreowany na szczycie. Dobrze, gdy r\u00f3wnie\u017c wierzcho\u0142ek „piramidy” korzysta z do\u015bwiadcze\u0144 ca\u0142ej struktury – s\u0142u\u017c\u0105 temu m.in. rozwini\u0119ta sie\u0107 komunikacji wewn\u0119trznej i r\u00f3\u017cnego rodzaju narz\u0119dzia ewaluacyjne.<\/p>\n
B\u0142\u0105d drugi: strach przed krytyk\u0105<\/h2>\n
Premier Zjednoczonych Emirat\u00f3w Arabskich, Muhammad ibn Raszid Al Maktum, \u017ale zaparkowa\u0142 w Dubai Mall, najwi\u0119kszym centrum handlowym \u015bwiata. Dosta\u0142 za to reprymend\u0119 od parkingowego, kt\u00f3ry nie rozpozna\u0142 w nim urz\u0119dnika pa\u0144stwowego. P\u00f3\u017aniej ca\u0142\u0105 histori\u0119 ch\u0119tnie relacjonowa\u0142y media, bo parkingowy nie dosy\u0107, \u017ce nie poni\u00f3s\u0142 z tytu\u0142u swojego zachowania \u017cadnych sankcji, to jeszcze otrzyma\u0142 od premiera oficjaln\u0105 pochwa\u0142\u0119.<\/p>\n
W japo\u0144skiej kulturze korporacyjnej to \u017ce szeregowy pracownik kwestionuje s\u0142owa czy dzia\u0142ania cz\u0142onka zarz\u0105du, jest na porz\u0105dku dziennym, ale w Europie i Stanach takie zachowania nadal nale\u017c\u0105 do rzadko\u015bci, szczeg\u00f3lnie w sektorze bankowym. Tymczasem wi\u0119ksza niezale\u017cno\u015b\u0107 cz\u0142onk\u00f3w zarz\u0105du (oraz dyrektor\u00f3w niewykonawczych), mened\u017cer\u00f3w i innych specjalist\u00f3w zatrudnionych w firmie mog\u0142aby znacznie usprawni\u0107 zachodz\u0105ce w niej procesy decyzyjne. Uczestnicz\u0105cy w badaniu cz\u0142onkowie ACCA zgodzili si\u0119, \u017ce warto bada\u0107 realny poziom „wolno\u015bci s\u0142owa” w danym przedsi\u0119biorstwie – m.in. poprzez zewn\u0119trzne audyty, analiz\u0119 przypadk\u00f3w informowania o nieprawid\u0142owo\u015bciach czy pog\u0142\u0119bione wywiady z by\u0142ymi pracownikami.<\/p>\n
Naturalnie, \u017cadne z wy\u017cej wymienionych rozwi\u0105za\u0144 nie zadzia\u0142a, je\u017celi zabraknie jasnych zasad post\u0119powania. – Zarz\u0105dy nie powinny zapomina\u0107 o tym, \u017ce dzia\u0142ania jednostek warunkuj\u0105 si\u0119 nawzajem, i \u017ce ka\u017cdego cz\u0142onka organizacji powinny obowi\u0105zywa\u0107 te same regulacje. Wprowadzenie dw\u00f3ch odr\u0119bnych pakiet\u00f3w zasad, np. dla zarz\u0105dzaj\u0105cych i szeregowych pracownik\u00f3w, na pewno wzbudzi op\u00f3r i wzmocni zachowania dysfunkcyjne – m\u00f3wi Ewan Willars.<\/p>\n
Problemem w budowaniu klimatu tw\u00f3rczej krytyki mo\u017ce okaza\u0107 si\u0119 tak\u017ce syndrom my\u015blenia grupowego. Ludzie maj\u0105 tendencj\u0119 do przedk\u0142adania integralno\u015bci grupy nad wszystko inne, co sprawia, \u017ce ich g\u0142\u00f3wn\u0105 motywacj\u0105 do podj\u0119cia danej decyzji mo\u017ce by\u0107 ch\u0119\u0107 szybkiego i bezkonfliktowego osi\u0105gni\u0119cia jednomy\u015blno\u015bci. W\u0142a\u015bnie z tego powodu osoby pracuj\u0105ce w grupach zag\u0142uszaj\u0105 niekiedy w\u0142asne w\u0105tpliwo\u015bci i bezrefleksyjnie poddaj\u0105 si\u0119 przewodnictwu lidera. Rozwi\u0105zaniem mo\u017ce by\u0107 \u015bwiadome zwalczanie my\u015blenia grupowego, np. poprzez dok\u0142adn\u0105 analiz\u0119 efekt\u00f3w pracy grupy – oczywi\u015bcie przez samych jej cz\u0142onk\u00f3w.<\/p>\n
B\u0142\u0105d trzeci: zbyt obszerne regulacje<\/h2>\n
Od lat 80-tych do pierwszej dekady XXI wieku banki zarabia\u0142y na wyszukiwaniu coraz to nowszych sposob\u00f3w obej\u015bcia obowi\u0105zuj\u0105cych przepis\u00f3w. Zatrudnia\u0142y liczne grupy specjalist\u00f3w, kt\u00f3rych g\u0142\u00f3wnym zadaniem by\u0142o znajdowanie – zgodnych z prawem, a raczej niestoj\u0105cych do niego w bezpo\u015bredniej sprzeczno\u015bci – rozwi\u0105za\u0144, pozwalaj\u0105cych im i ich klientom skutecznie pomna\u017ca\u0107 kapita\u0142. W rezultacie na ca\u0142ym Zachodzie, a ju\u017c szczeg\u00f3lnie w kr\u0119gach finansowych, powszechne sta\u0142o si\u0119 do\u015b\u0107 cyniczne podej\u015bcie do ka\u017cdej kolejnej nowelizacji. Wi\u0119kszo\u015b\u0107 os\u00f3b z bran\u017cy doskonale zdaje sobie spraw\u0119, \u017ce prawo niezamierzonych konsekwencji stosuje si\u0119 do wi\u0119kszo\u015bci nowych przepis\u00f3w.<\/p>\n
Nasuwa si\u0119 wniosek, \u017ce dobre prawo jest potrzebne, ale wi\u0119ksza liczba przepis\u00f3w – ju\u017c niekoniecznie. Zbyt obszerne regulacje budz\u0105 op\u00f3r, a niekiedy staj\u0105 si\u0119 tak\u017ce trudne do wyegzekwowania, co z kolei sprawia, \u017ce obj\u0119te nimi osoby przestaj\u0105 je respektowa\u0107. – Ta zasada sprawdza si\u0119 w r\u00f3wniej mierze w ustawodawstwie, co w organizacjach – dodaje Ewan Willars.<\/p>\n
Badanie ACCA wykry\u0142o r\u00f3\u017cnice w podej\u015bciu do regulacji specjalist\u00f3w z r\u00f3\u017cnych szeroko\u015bci geograficznych. W krajach rozwini\u0119tych, takich jak Belgia, Wielka Brytania i USA, do\u015b\u0107 restrykcyjne przepisy prawa budowlanego i BHP s\u0105, zapewne ze wzgl\u0119du na brak istotnych problem\u00f3w w tych kwestiach, postrzegane jako ma\u0142o istotna formalno\u015b\u0107 albo nawet biurokratyczna uci\u0105\u017cliwo\u015b\u0107. Gospodarki rozwijaj\u0105ce si\u0119 (Zjednoczone Emiraty Arabskie, Indie, chi\u0144ski Hongkong) dopiero aspiruj\u0105 do takich standard\u00f3w, dlatego wiara w sens podobnych regulacji jest tam powszechna.<\/p>\n
Respondenci z r\u00f3\u017cnych kraj\u00f3w zgodzili si\u0119 za to, \u017ce kultura odpowiedzialno\u015bci sprzyja generowaniu pozytywnych zachowa\u0144. Brak sankcji za \u0142amanie regulaminu ma natomiast destrukcyjny wp\u0142yw na organizacj\u0119 – jak uznali ankietowani, instytucja, kt\u00f3r\u0105 nie rz\u0105dz\u0105 sp\u00f3jne, jednolite zasady, nie mo\u017ce dzia\u0142a\u0107 sprawnie.<\/p>\n
B\u0142\u0105d czwarty: kult target\u00f3w<\/h2>\n
System wynagrodze\u0144 uzale\u017cniony od wynik\u00f3w jest bardzo silnie zwi\u0105zany z kultur\u0105 korporacyjn\u0105. W\u0142a\u015bciwie determinuje zachowania pracownik\u00f3w, odgrywaj\u0105c ogromn\u0105 rol\u0119 w realizowaniu cel\u00f3w rozwojowych firmy. Przeprowadzone w kwietniu badanie ACCA pokaza\u0142o, \u017ce ponad 50 proc. specjalist\u00f3w finansowych wierzy, \u017ce premiowanie dobrych wynik\u00f3w pozytywnie wp\u0142ywa na same wyniki. Jednocze\u015bnie 65 proc. przyznaje, \u017ce w warunkach rywalizacji o wynagrodzenie ludzie mog\u0105 wykazywa\u0107 tendencje do sk\u0142adania fa\u0142szywych lub podkoloryzowanych raport\u00f3w. W niekt\u00f3rych przypadkach dochodzi nawet do rozprzestrzenienia si\u0119 takich dysfunkcyjnych zachowa\u0144 na ca\u0142\u0105 organizacj\u0119. W Wielkiej Brytanii presja na manipulowanie narz\u0119dziami oceny efektywno\u015bci tak, by wyniki tej oceny korespondowa\u0142y z za\u0142o\u017conymi celami przedsi\u0119biorstwa (tzw. targetami), jest powszechnie odczuwalna zar\u00f3wno na poziomie zarz\u0105du, jak i szeregowych pracownik\u00f3w.<\/p>\n
W 2008 roku brytyjska Komisja Zdrowia wzi\u0119\u0142a pod lup\u0119 przypadek szpitala w Mid-Staffordshire, w kt\u00f3rym wska\u017anik umieralno\u015bci pacjent\u00f3w przywiezionych na oddzia\u0142 przez pogotowie ratunkowe by\u0142 niepokoj\u0105co wysoki. Nad spraw\u0105 pochyli\u0142 si\u0119 tak\u017ce parlament. Po kilku latach \u015bledztwa okaza\u0142o si\u0119, \u017ce polityka plac\u00f3wki zosta\u0142a zdominowana przez realizacj\u0119 cel\u00f3w liczbowych i finansowych. System premiuj\u0105cy wyniki nap\u0119dza\u0142 zachowania negatywne: zastraszanie, izolacj\u0119 od innych organizacji, brak krytyki wobec wdra\u017canych procedur. – Wyb\u00f3r pozafinansowych wska\u017anik\u00f3w, takich jak np. zadowolenie klient\u00f3w, mo\u017ce mie\u0107 bardziej pozytywny wp\u0142yw zar\u00f3wno na postaw\u0119 pracownik\u00f3w, jak i na skuteczno\u015b\u0107 ca\u0142ej organizacji. Negatywne efekty wyboru z\u0142ych miar wydajno\u015bci s\u0105 nie do przecenienia \u2013 komentuje Ewan Willars.<\/p>\n
Wielu uwa\u017ca, \u017ce kultura target\u00f3w, a w szczeg\u00f3lno\u015bci wynagrodzenie uzale\u017cnione od wynik\u00f3w, mo\u017ce mie\u0107 pozytywny wp\u0142yw na wydajno\u015b\u0107 przedsi\u0119biorstwa tylko w tych przypadkach, kiedy wykonywane zadania s\u0105 mechaniczne i nie wymagaj\u0105 znacznego zaanga\u017cowania intelektualnego. W innych organizacjach podobne systemy nie s\u0105 wystarczaj\u0105ce. Bardziej od czynnik\u00f3w zewn\u0119trznych motywuj\u0105 te wewn\u0119trzne, zwi\u0105zane z samorealizacj\u0105 i autonomi\u0105 w realizacji zada\u0144.<\/p>\n
* Tekst opracowano na podstawie raportu Corporate Culture and Behaviour, kt\u00f3ry zosta\u0142 przygotowany w kwietniu tego roku w oparciu o wyniki ankiet przeprowadzonych globalnie w\u015br\u00f3d 120 tys. cz\u0142onk\u00f3w ACCA. Raport, uzupe\u0142niony o komentarze 150 ekspert\u00f3w ze \u015bwiata biznesu, prawa i nauki, zostanie zaprezentowany w ca\u0142o\u015bci na tegorocznym CFO European Summit 2014 \u2013 konferencji skierowanej do kadr zarz\u0105dzaj\u0105cych i finansowych najwi\u0119kszych przedsi\u0119biorstw w Polsce i Europie. Dodatkowe\u00a0informacji na stronie cfosummit.pl.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"A\u017c 76 proc. specjalist\u00f3w finansowych zrzeszonych w mi\u0119dzynarodowej organizacji ACCA (the Association of Chartered Certified Accountants) uwa\u017ca, \u017ce kultura korporacyjna wp\u0142ywa na pracownik\u00f3w silniej ni\u017c jakiekolwiek kodeksy i regulaminy. Niestety, wp\u0142yw ten mo\u017ce okaza\u0107 si\u0119 tak\u017ce destrukcyjny. Z raportu ACCA jasno wynika, \u017ce b\u0142\u0119d\u00f3w w zarz\u0105dzaniu firm\u0105 nie unikaj\u0105 nawet najbardziej do\u015bwiadczeni mened\u017cerowie.","protected":false},"author":1,"featured_media":142341,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"csco_display_header_overlay":false,"csco_singular_sidebar":"","csco_page_header_type":"","csco_page_load_nextpost":"","csco_post_video_location":[],"csco_post_video_location_hash":"","csco_post_video_url":"","csco_post_video_bg_start_time":0,"csco_post_video_bg_end_time":0,"footnotes":""},"categories":[4657],"tags":[5243,4083,3737,2402,5244,4939],"class_list":{"0":"post-142338","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-poradnik","8":"tag-acca","9":"tag-infografika","10":"tag-kultura","11":"tag-poradnik","12":"tag-przemek-pohrybieniuk","13":"tag-zarzadzanie","14":"cs-entry","15":"cs-video-wrap"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/142338","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=142338"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/142338\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/media\/142341"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=142338"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=142338"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/mediarun.com\/pl\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=142338"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}